Нужно ли из коллектива лепить команду?

Возможно вы заметили слово «команда» стало модным, больше никто не хочет быть «коллективом» и пахнуть советским союзом, теперь у нас команды кругом. Но такая группа людей имеет свои четкие критерии и не все рабочие коллективы можно так назвать. Да и вопрос- надо ли из сотрудников копании лепить команды? 
 
В этой статье я хочу поговорить о критериях команды и в целом о целесообразности формирования такой единицы в компании. 
 
Буду рада комментариям и мнениям коллег.

Несмотря на то, что услуге «тимбилдинг» ( с английского "построение команды") уже больше чем 20 лет на рынке консалтинга и она пользуется стабильным спросом, само слово "команда" в бизнес среду вошло не так давно, если мы говорим о российском рынке. На Западе же темой команд в бизнесе занимаются почти 50 лет и многие идеи положительно повлияли в том числе и наши подходы в управления людьми.
 
На мой взгляд, тимбилдинг как мероприятие больше направлен на формирование приверженности в компании и улучшения взаимодействия между сотрудниками в организации, укрепления эмоциональных связей. 
 
Но формирование именно команды в бизнесе, в том виде, в котором  мы хотим, чтобы она приносила результат-  это не только про приверженность, это особый тип отношений, с четкими критериями для достижения определенных результатов. 
 
Часто в запросе на «командность» у руководителя или собственника скорее желание сплотить сотрудников, усилить мотивацию, повысить интерес к работе и конечно улучшить финансовые результаты по итогу. Но, во-первых, не из всех возможно слепить команду, а во-вторых, работать эффективно и получать хорошие результаты можно и без создания «команды». 
 
Многое зависит от структуры компании, культуры, мышления руководители и я бы еще добавила от вида деятельности. 
 
Те, кто знаком со спиральной динамикой, могут помнить, что есть организации, где нужна четкая иерархия, четкие задачи,правила и контроль. И все. «Синие» компании вполне могут успешно существовать без признаков команды.  Также есть люди, которые эффективны именно в «индивидуальных забегах». Им нужны четкие задачи и чтобы организация закрывала их потребности. 
 
У меня был кейс, когда после первого дня тренинга по повышению эффективности команды очень хорошая сотрудница решил покинуть компанию. Так как команда была всего 5 человек и руководителю было важно, чтобы была именно эффективная команда, так как этого требовала специфика деятельности и его тип мышления. Но сотрудница сказала, что в результате тренинга поняла, что она не командный игрок, ей интересно только личное развитие и карьера, ее не интересует общий результат. Все мирно поговорили и решили разойтись на доброй ноте. 
 
Действительно, есть сотрудники, которые нацелены только на личные достижения в компании. У них другой тип мотивации.  И если этот человек не является частью управленческой команды, и его «некомандность» никак не сказывается на результате и общей атмосфере в компании, то это вполне допустимо. 
 
 
Зачем же тогда нужна команда в компании? 
 
В бизнес термин «команда» перекочевал из спорта, также как и «коуч» например. И связано это с тем, что технологии, которые давали хороший результат в спорте стали применять в бизнесе. А спорте, чтобы команда достигла высокий результатов просто необходимо, чтобы люди были максимально сфокусированы на общей цели. Победа одного- это победа всей команды и наоборот. Там больше нет «я», там только «мы». И эффективный результат возможен только, когда создается особый тип отношений  с высоким уровнем доверия и ответственности.
 
Команды на уровне бизнеса уже сильно трасформировались и мало чем схожи с спортивными командами. Также как и с другими группами людей как оркестр, экипаж, бригада и прочее. Хотя на уровне метафор я вижу часто много сопоставлений. Все же команда в организации имеет свои четкие характеристики и отличия от любых других коллективов.
 
Я работаю прежде всего с командами управленцев , поэтому  буду описывать критерии этой группы.
 
Какие же критерии? 
 
1. Это  размер. Команда в компании это не больше 7-8 человек, 
Иногда я вижу у некоторых авторов этот критерий до 20 человек. Но скорее имеется ввиду проектные команды. Потому что если это топ-команда, то будет много сложностей во взаимодействии. Ведь, даже чтобы провести эффективное совещание,то не возможно чтобы в нем участвовало 20 человек, или это просто  будет похоже на лекцию. Совещание должно включать время для каждого. 
 
2. Высоки уровень доверия. Опять же психологически высокий уровень доверия может быть только с ограниченным числом лиц. 
И то на это нужно время, ценности и постоянное взаимодействие. 
 
3. Наличие единой общей цели или серии целей. 

4. Совместно выработанная стратегия достижения целей.
 
5. Партнерский стиль коммуникации. Вот это важный момент. 
Часто даже сам руководитель хочет команду, а продолжает общаться с позиции «А ну холопы, делайте, что вам говорят». Если руководителю важна иерархия и он хочет быть чуть сверху, то не надо никакой команды. Можно оставить просто коллектив работников и четкие задачи. 
 
6. Согласие в ценностях и принципах работы. 
 
7. Наличие лидера. Но, как я уже писала выше, лидер сохраняет партнёрский стиль общения и является частью команды, а не стоит сверху. 
 
Зачем нужно формировать команду?
 
Формирование команды дает прежде всего мощный эффект синергии, высокий уровень инициативы и ответственности за результат.  В командах создаются новые идеи, есть место креативу и творчеству. Такой тип объединения людей- это про постоянный рост и трансформацию. Это принципиально важно для компаний нового типа, которые хотят создать что-то по настоящему интересное и быть открытыми будущему. Команда начинается с лидера и его открытого мышления. 
 
 Для представителей традиционных видов бизнеса и управленцев старой закалки часто тяжело держать партнерский стиль общения со своей управляющей командой, они боятся потерять авторитет и контроль. Возможно какие-то инструменты командного типа управления им могут быть полезны, но в целом, проще выстроить четкую систему из задач и контроля. Как я уже сказала, такие компании тоже могут работать  вполне эффективно. 
 
Что сейчас консалтинг может предложить для развития и усиления команды?
 
Я бы предложила тренинги для команд как способ взбодрить людей и попробовать новые инструменты для повышения эффективности.  И командный коучинг как долгосрочный инструмент постоянного улучшения взаимодействия и также так если необходима трансформации команды. Командный коучинг - это тот важный разговор в команде, который не состоится сам по себе. Дополнительным бонусом командного коучинга всегда является тимбилдинг, то есть формирование приверженности компании.
 
Итак, я поделилось с вами своим взглядом на то, нужно ли формировать из сотрудников команды, и какие критерии команды делают ее таковой.
Буду рада вашим мнениям и опыту.