Новые методы управления - что могут, чего не могут и как их внедрять?

Наверняка, многие из вас слышали о таких концепциях управлния как "спиральная динамика", "холакратия", "социократия" и других. Кто-то их превозносит и считает панацеей, а кто-то считает профанацией и фейком. Автор, не давая оценочных суждений расказывает о своем опыте внедрения этих методик, раскрывая их сильные и слабые стороны.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Наша история похожа на другие и одновременно не похожа ни на одну из них.
Поняв после кризиса 2014-2015 гг., что прежние (иерархично-директивные) методы управления людьми начали давать сбои, мы активно занялист экспериментами на себе и опытами по внедрению у клиентов более гибких и гуманистичных методов управления. Пробовали и спиральную динамику, и холакратию, и социократию, а также прочие другие практики вокруг самоуправления.

Вначале пару слов о самих этих концепциях…

• Спиральная динамика - переработанная Беком и Кованом довольно космологическая теория существования, перенявшая всю философскую суть доктрины Грейвза.
• Холакратия - набиравшая с 2007 года модель иерархии “кругов”, делающая ставку на их самоорганизацию вокруг общих целей.
• Социократия - известная еще с XIX века концепция управления, основанная на совещательном способе выработки и принятия решений.

Сразу оговорюсь - на самом деле изучение этих концепций очень полезное и оздоровляющее действо для менеджмента. Однако, на нашем опыте выяснилось, что все эти методы имеют ряд существенных ограничений их применимости не только даже в России, а в целом. И при работе с этими методами данные ограничения стоит учитывать в ходе всего процесса внедрения.

Итак, вот эти ограничения:

1. Все эти методы являются продуктом западной культуры, а это значит, что большую часть смыслов, терминов и практик необходимо "переводить на русский язык" (или другой не-западный) и убедиться в том, что их верно поняли.

2. Все эти методы будут слабо понятны и осознанно разделяемы сотрудниками 35+, которых в российских компаниях очень много и их роль велика. Дело в том, что чем старше сотрудник/руководитель тем более привычной для него является иерархичное представление об организации и распределении ответственности. И тут сразу скажу - вероятность "переформатировать" людей ничего не даст, кроме стресса.

3.  Все эти методы рассчитаны на осознанных или тяготеющих к осознанности людей, которых даже для группы 25-35 лет не более 30% (если повезет), остальная часть будет считать для себя более понятной инструктивную модель управления. По этой причине ВАЖНО начинать процесс внедрения с тренингов персонального роста и формирования ИПР, чтобы потом они "купили" самоуправление как логичную и понятную среду для саморазвития.

4. Эти методы нужно внедрять только снизу вверх, через инициативные группы, эксперименты и пилоты, через создание творческой атмосферы внутри команды. Но при этом важно, чтобы поиск и обретение новых методов управления всегда строился через достижение конкретных бизнес-целей (лучше всего - квартальных).

5. С другой стороны, собственникам КАТЕГОРИЧЕСКИ НЕОБХОДИМО обеспечить полный контур контроля или как минимум мониторинга за тем, что новые подходы работают лучше прежних.

6. Также обязательно нужны метрики движения от А к Б и критерии оценки процесса и результата. Творчество в команде конечно круто, но итогом должен стать рост финансового результата, иначе зачем тогда всё?)

7. Чем больше масштаб команды, тем выше сложность внедрения подобных методов управления. Наш опыт показывает, что в командах до 20 человек цикл внедрения до 6 месяцев, а каждые следующие 10 человек увеличивают трудозатраты и сроки внедрения на 15-20% и т.д.

8. В компаниях свыше 500 человек возникают совершенно новые системные риски, которые не были предусмотрены авторами книг по всем этим методам, а именно - непредвиденные факторы системной сложности и связности в коллективе, нарастающих "человеческий фактор" по объективной причине текучки персонала, недостаточные инструменты проактивного действия в условиях неопределенности (как сейчас) и переход на "ручное управление" в отдельных ситуациях.

9. Вообще в самих этих методиках недостаточно раскрыт вопрос и инструментарий по сохранению устойчивости самоуправляемых организаций в условиях хаоса и при переходе на "мобилизационную" стратегию.  Это их объективное слабое место, требующее доработки.

В целом, я описал ключевые моменты, которые - надеюсь - будут Вам интересны.

Со своей стороны, мы как практики, конечно ценим все истории самоуправления, но сегодня - увидев их слабые стороны - дорабатываем их новыми решениями в вопросе повышения корневой устойчивости организаций и создании распределенного лидерства в динамичных условиях хаоса и слабого прогнозиса.

Всем успехов в поисках своего стиля управления.
С уважением, Шеховцов Роман