Не только интуиция: 3 HR-метрики, которые нужно отслеживать в III квартале для планирования бюджета

Каждый год, ближе к осени, в жизни многих HR-специалистов наступает “время Ч” – защита бюджета на следующий год.

Вы приходите к финансовому директору с выкладками по зарплатам, обучению, корпоративам и найму, а в ответ часто слышите сакраментальный вопрос: “Почему так много? А можно как-то оптимизировать?”

Знакомая ситуация, не правда ли? 

Годами HR-функция воспринималась как центр затрат, а аргументы hr, основанные на опыте и интуиции, разбивались о холодную стену цифр из финансового отдела. Но времена изменились. 

Сегодня стратегический HR-партнер – не тот, кто хорошо чувствует людей, а тот, кто умеет переводить язык человеческих ресурсов на язык денег, рисков и прибыли. И самый мощный инструмент для такого перевода – аналитика.

Сейчас, в начале осени, наступает идеальное время, чтобы собрать данные, которые станут вашим главным козырем при планировании бюджета на 2026 год.

Почему именно III квартал? 

Потому что дает самую репрезентативную картину “устоявшегося” рабочего года: сезон отпусков позади, предновогодняя гонка еще не началась, а бизнес-процессы идут в своем нормальном ритме.

Давайте разберем три ключевые метрики, данные по которым, собранные в сентябре, помогут вам говорить с бизнесом на одном языке и доказать ценность ваших инициатив.

Стоимость найма 

CPH – общая сумма, которую компания тратит, чтобы закрыть одну вакансию, не просто зарплата рекрутера, а комплексный показатель, отражающий эффективность всего процесса привлечения талантов.

Как посчитать? 

Формула выглядит просто, но дьявол, как всегда, в деталях.
CPH = (Сумма всех внутренних и внешних затрат на рекрутинг за период) / (Количество наймов за тот же период)

Давайте копнем глубже. Что входит в “сумму затрат”?

Внешние затраты: оплата работных сайтов (HeadHunter, Habr Карьера и т.д.), бюджеты на таргетированную и контекстную рекламу вакансий, услуги рекрутинговых агентств, выплаты по реферальной программе, стоимость лицензий на софт для рекрутинга (ATS-системы, например, Potok или FriendWork), расходы на участие в ярмарках вакансий и конференциях.

Внутренние затраты (самые коварные, их часто забывают): заработная плата вашей HR-команды (рекрутеров, сорсеров) за время, потраченное на поиск, заработная плата нанимающих менеджеров за время, потраченное на собеседования. Очень важно учитывать этот показатель! 

Если ваш тимлид разработки с зарплатой 300 000 рублей потратил 10 часов рабочего времени на собеседования в месяц, это уже почти 20 000 рублей затрат компании.

И не забываем, затраты на обучение и адаптацию.

Почему это важно отслеживать именно в III квартале для бюджета-2026?

Рынок труда не статичен. Стоимость привлечения Java-разработчика в январе может кардинально отличаться от сентябрьской.

Данные за сентябрь 2025 года – самый свежий и реалистичный срез, на который можно опираться при долгосрочном планировании. 

Вы видите актуальные цены на рекламу, актуальную загрузку рекрутеров и актуальные зарплатные ожидания, которые диктует рынок прямо сейчас.

Как это использовать при защите бюджета?

Представим, приходите к CFO.

Плохой сценарий (без данных):

“Нам нужен миллион на подбор в следующем году. Чувствую, цены выросли”.

Хороший сценарий (с данными): 

“За III квартал 2025 года средняя стоимость найма одного специалиста (CPH) в нашей компании составила 150 000 рублей. 

В 2026 году, согласно стратегии развития, планируем нанять 40 новых сотрудников. Учитывая рыночную инфляцию в HR-сегменте примерно в 10-15% в год, к 2026 году прогнозируемый CPH составит около 190 000 - 200 000 рублей. 

Таким образом, для выполнения бизнес-плана по найму нам потребуется бюджет в размере 8 миллионов рублей (200 000 * 40). Однако, если сейчас вложим 500 000 рублей в развитие реферальной программы и бренда работодателя, сможем снизить CPH на 20%, что в 2026 году сэкономит компании 1,6 миллиона рублей”.

Чувствуете разницу?

Вы не просите деньги, а предлагаете инвестиционный план со сроком окупаемости.

Текучесть на испытательном сроке (Early Turnover)

Процент сотрудников, которые увольняются (по своей инициативе или по инициативе компании) в первые 3 месяца работы – одна из самых болезненных и дорогих метрик для бизнеса.

Как посчитать?

Early Turnover = (Количество сотрудников, уволившихся на испытательном сроке за период) / (Общее количество сотрудников, принятых на работу в том же периоде) * 100%

Каждый ушедший “новичок” – не просто минус одна штатная единица. Это прямой убыток для компании, который складывается из:

1. Потраченного CPH. Все деньги, которые вложили в его найм, сгорели.
2. Затрат на онбординг. Время наставника, менеджера, HR.
3. Недополученной прибыли. Человек не успел выйти на плановую производительность.
4. Демотивации команды. Постоянная смена лиц в коллективе подрывает моральный дух.
5. Стоимости нового найма. Теперь нужно снова тратить деньги, чтобы найти замену.

По консервативным оценкам, потеря одного сотрудника на испытательном сроке обходится компании в 1,5-2 его оклада.

Почему это важно отслеживать именно в III квартале?

Сотрудники, нанятые в ходе активного весенне-летнего набора, как раз к сентябрю заканчивают свой испытательный срок. 

III квартал – лакмусовая бумажка, которая показывает, насколько качественным был ваш подбор и насколько эффективно работает система адаптации. Если в этот период видите всплеск увольнений новичков, это сигнал тревоги.

Как это использовать при защите бюджета?

Высокий Early Turnover – симптом болезни. Ваша задача как HR-стратега – найти причину и предложить “лечение”, подкрепив его финансовыми расчетами.

Плохой сценарий: 

“У нас люди бегут на испытательном. Наверное, надо лучше адаптировать”.

Хороший сценарий: 

“В III квартале текучесть на испытательном сроке составила 25%, что на 15% выше нормы по рынку. 

За этот период ушло 5 новичков. Учитывая, что средний CPH у нас 150 000 рублей, а косвенные затраты на каждого составляют еще около 100 000, прямые убытки компании за квартал – 1,25 миллиона рублей. 

Анализ выходных интервью показал, что 80% ушедших называют причиной “несоответствие реальности и обещаний” и “отсутствие внятных задач в первую неделю”. 

Я предлагаю в 2026 году выделить бюджет в 600 000 рублей на разработку и внедрение автоматизированной платформы онбординга и обязательного тренинга для нанимающих менеджеров “Эффективная адаптация”. 

Прямые убытки за III квартал составили 1,25 млн рублей, что в годовом выражении прогнозируется на уровне 5 млн. Предлагаемые меры позволят снизить Early Turnover до целевых 10% и достичь годового экономического эффекта в размере 3 млн рублей.”

Вы снова не просите, а показываете, как инвестиция в HR-процесс напрямую сокращает издержки.

3.Индекс вовлеченности (eNPS / Engagement Index)

Вовлеченность – не просто “счастье” сотрудника, а его эмоциональная и интеллектуальная приверженность целям компании. 

Вовлеченные сотрудники работают продуктивнее, проявляют инициативу, реже увольняются и рекомендуют компанию своим знакомым. 

Самый простой способ измерения – опрос eNPS (Employee Net Promoter Score) с вопросом “С какой вероятностью порекомендуете нашу компанию как место работы своим друзьям?”.

Как посчитать? 

Сотрудники отвечают по шкале от 0 до 10.
9-10 баллов – “промоутеры”.
7-8 баллов – “нейтралы”.
0-6 баллов – “критики”.

eNPS = (% Промоутеров) - (% Критиков)

Почему это важно отслеживать именно в III квартале?

Проводить опрос вовлеченности в сентябре – идеальный ход. Люди вернулись из отпусков со свежей головой и могут дать трезвую оценку рабочей атмосфере, процессам и менеджменту. 

Их ответы еще не окрашены предновогодней усталостью или, наоборот, эйфорией от премий. Результаты такого опроса – самый честный срез корпоративного здоровья.

Как это использовать при защите бюджета?

Результаты опроса – ваш путеводитель по точкам роста и болям коллектива. Каждый пункт, набравший низкий балл, – потенциальная статья в вашем бюджете.

Плохой сценарий: 

“Люди жалуются, что скучно. Давайте проведем тимбилдинг”.

Хороший сценарий: 

“Результаты eNPS-опроса в III квартале показали результат +15, что ниже среднего по IT-отрасли (+30). 

Глубинный анализ комментариев выявил три ключевые проблемы: 

1) отсутствие перспектив карьерного роста (на это жалуются 40% “критиков”);
2) слабая обратная связь от руководителей (35%);
3) устаревшее оборудование (20%). 

Мы знаем, что низкая вовлеченность напрямую коррелирует с текучестью. Чтобы предотвратить отток ключевых специалистов в 2026 году, который обойдется нам, по подсчетам, в 15 миллионов рублей, я предлагаю заложить в бюджет:

• 1,5 миллиона рублей на создание и внедрение системы грейдов и индивидуальных планов развития;
• 800 000 рублей на программу обучения для руководителей по теме “Развивающая обратная связь”.
• 2 миллиона рублей на плановое обновление парка ноутбуков для разработчиков. Эти превентивные меры - инвестиция в удержание и продуктивность наших главных активов – людей”

Логично, если финдиректор задаст уточняющий вопрос:

"Откуда взялись 15 млн. руб.?"

Ваш ответ: 

"Согласно анализу, в группе риска (основные "критики" и "нейтралы" среди ключевых должностей) у нас находятся 10 специалистов. Средняя стоимость замены одного такого сотрудника (учитывая его грейд, CPH, стоимость обучения и потери для бизнеса на время простоя) составляет 2,5 млн рублей. При текущем уровне вовлеченности мы прогнозируем годовую текучесть в этой группе на уровне 60%, то есть мы рискуем потерять 6 человек. Потенциальные потери составят 6 * 2,5 млн = 15 млн рублей".

Вывод: от интуиции к стратегии

Перестаньте быть просто “отделом кадров”. Станьте бизнес-партнером, который мыслит категориями эффективности и окупаемости. 

Стоимость найма, текучесть на испытательном сроке и индекс вовлеченности – не просто красивые графики для презентаций, а три столпа, на которых строится ваша аргументация при защите бюджета.

Собирая и анализируя эти данные именно сейчас, в III квартале, получаете мощнейший инструмент для прогнозирования и планирования.