Не только интуиция: 3 HR-метрики, которые нужно отслеживать в III квартале для планирования бюджета

Каждый год, ближе к осени, в жизни многих HR-специалистов наступает “время Ч” – защита бюджета на следующий год.

Вы приходите к финансовому директору с выкладками по зарплатам, обучению, корпоративам и найму, а в ответ часто слышите сакраментальный вопрос: “Почему так много? А можно как-то оптимизировать?”

Знакомая ситуация, не правда ли? 

Годами HR-функция воспринималась как центр затрат, а аргументы hr, основанные на опыте и интуиции, разбивались о холодную стену цифр из финансового отдела. Но времена изменились. 

Сегодня стратегический HR-партнер – не тот, кто хорошо чувствует людей, а тот, кто умеет переводить язык человеческих ресурсов на язык денег, рисков и прибыли. И самый мощный инструмент для такого перевода – аналитика.

Сейчас, в начале осени, наступает идеальное время, чтобы собрать данные, которые станут вашим главным козырем при планировании бюджета на 2026 год.

Популярное по теме

Чек-лист собственника: 15 вопросов для выявления hr-проблем в компании. Часть 3

2479

1

Посмотреть чек-лист

Почему именно III квартал? 

Потому что дает самую репрезентативную картину “устоявшегося” рабочего года: сезон отпусков позади, предновогодняя гонка еще не началась, а бизнес-процессы идут в своем нормальном ритме.

Давайте разберем три ключевые метрики, данные по которым, собранные в сентябре, помогут вам говорить с бизнесом на одном языке и доказать ценность ваших инициатив.

Стоимость найма 

CPH – общая сумма, которую компания тратит, чтобы закрыть одну вакансию, не просто зарплата рекрутера, а комплексный показатель, отражающий эффективность всего процесса привлечения талантов.

Как посчитать? 

Формула выглядит просто, но дьявол, как всегда, в деталях.
CPH = (Сумма всех внутренних и внешних затрат на рекрутинг за период) / (Количество наймов за тот же период)

Давайте копнем глубже. Что входит в “сумму затрат”?

Внешние затраты: оплата работных сайтов (HeadHunter, Habr Карьера и т.д.), бюджеты на таргетированную и контекстную рекламу вакансий, услуги рекрутинговых агентств, выплаты по реферальной программе, стоимость лицензий на софт для рекрутинга (ATS-системы, например, Potok или FriendWork), расходы на участие в ярмарках вакансий и конференциях.

Внутренние затраты (самые коварные, их часто забывают): заработная плата вашей HR-команды (рекрутеров, сорсеров) за время, потраченное на поиск, заработная плата нанимающих менеджеров за время, потраченное на собеседования. Очень важно учитывать этот показатель! 

Если ваш тимлид разработки с зарплатой 300 000 рублей потратил 10 часов рабочего времени на собеседования в месяц, это уже почти 20 000 рублей затрат компании.

И не забываем, затраты на обучение и адаптацию.

Почему это важно отслеживать именно в III квартале для бюджета-2026?

Рынок труда не статичен. Стоимость привлечения Java-разработчика в январе может кардинально отличаться от сентябрьской.

Данные за сентябрь 2025 года – самый свежий и реалистичный срез, на который можно опираться при долгосрочном планировании. 

Вы видите актуальные цены на рекламу, актуальную загрузку рекрутеров и актуальные зарплатные ожидания, которые диктует рынок прямо сейчас.

Как это использовать при защите бюджета?

Представим, приходите к CFO.

Плохой сценарий (без данных):

“Нам нужен миллион на подбор в следующем году. Чувствую, цены выросли”.

Хороший сценарий (с данными): 

“За III квартал 2025 года средняя стоимость найма одного специалиста (CPH) в нашей компании составила 150 000 рублей. 

В 2026 году, согласно стратегии развития, планируем нанять 40 новых сотрудников. Учитывая рыночную инфляцию в HR-сегменте примерно в 10-15% в год, к 2026 году прогнозируемый CPH составит около 190 000 - 200 000 рублей. 

Таким образом, для выполнения бизнес-плана по найму нам потребуется бюджет в размере 8 миллионов рублей (200 000 * 40). Однако, если сейчас вложим 500 000 рублей в развитие реферальной программы и бренда работодателя, сможем снизить CPH на 20%, что в 2026 году сэкономит компании 1,6 миллиона рублей”.

Чувствуете разницу?

Вы не просите деньги, а предлагаете инвестиционный план со сроком окупаемости.

Текучесть на испытательном сроке (Early Turnover)

Процент сотрудников, которые увольняются (по своей инициативе или по инициативе компании) в первые 3 месяца работы – одна из самых болезненных и дорогих метрик для бизнеса.

Как посчитать?

Early Turnover = (Количество сотрудников, уволившихся на испытательном сроке за период) / (Общее количество сотрудников, принятых на работу в том же периоде) * 100%

Каждый ушедший “новичок” – не просто минус одна штатная единица. Это прямой убыток для компании, который складывается из:

1. Потраченного CPH. Все деньги, которые вложили в его найм, сгорели.
2. Затрат на онбординг. Время наставника, менеджера, HR.
3. Недополученной прибыли. Человек не успел выйти на плановую производительность.
4. Демотивации команды. Постоянная смена лиц в коллективе подрывает моральный дух.
5. Стоимости нового найма. Теперь нужно снова тратить деньги, чтобы найти замену.

По консервативным оценкам, потеря одного сотрудника на испытательном сроке обходится компании в 1,5-2 его оклада.

Почему это важно отслеживать именно в III квартале?

Сотрудники, нанятые в ходе активного весенне-летнего набора, как раз к сентябрю заканчивают свой испытательный срок. 

III квартал – лакмусовая бумажка, которая показывает, насколько качественным был ваш подбор и насколько эффективно работает система адаптации. Если в этот период видите всплеск увольнений новичков, это сигнал тревоги.

Как это использовать при защите бюджета?

Высокий Early Turnover – симптом болезни. Ваша задача как HR-стратега – найти причину и предложить “лечение”, подкрепив его финансовыми расчетами.

Плохой сценарий: 

“У нас люди бегут на испытательном. Наверное, надо лучше адаптировать”.

Хороший сценарий: 

“В III квартале текучесть на испытательном сроке составила 25%, что на 15% выше нормы по рынку. 

За этот период ушло 5 новичков. Учитывая, что средний CPH у нас 150 000 рублей, а косвенные затраты на каждого составляют еще около 100 000, прямые убытки компании за квартал – 1,25 миллиона рублей. 

Анализ выходных интервью показал, что 80% ушедших называют причиной “несоответствие реальности и обещаний” и “отсутствие внятных задач в первую неделю”. 

Я предлагаю в 2026 году выделить бюджет в 600 000 рублей на разработку и внедрение автоматизированной платформы онбординга и обязательного тренинга для нанимающих менеджеров “Эффективная адаптация”. 

Прямые убытки за III квартал составили 1,25 млн рублей, что в годовом выражении прогнозируется на уровне 5 млн. Предлагаемые меры позволят снизить Early Turnover до целевых 10% и достичь годового экономического эффекта в размере 3 млн рублей.”

Вы снова не просите, а показываете, как инвестиция в HR-процесс напрямую сокращает издержки.

3.Индекс вовлеченности (eNPS / Engagement Index)

Вовлеченность – не просто “счастье” сотрудника, а его эмоциональная и интеллектуальная приверженность целям компании. 

Вовлеченные сотрудники работают продуктивнее, проявляют инициативу, реже увольняются и рекомендуют компанию своим знакомым. 

Самый простой способ измерения – опрос eNPS (Employee Net Promoter Score) с вопросом “С какой вероятностью порекомендуете нашу компанию как место работы своим друзьям?”.

Как посчитать? 

Сотрудники отвечают по шкале от 0 до 10.
9-10 баллов – “промоутеры”.
7-8 баллов – “нейтралы”.
0-6 баллов – “критики”.

eNPS = (% Промоутеров) - (% Критиков)

Почему это важно отслеживать именно в III квартале?

Проводить опрос вовлеченности в сентябре – идеальный ход. Люди вернулись из отпусков со свежей головой и могут дать трезвую оценку рабочей атмосфере, процессам и менеджменту. 

Их ответы еще не окрашены предновогодней усталостью или, наоборот, эйфорией от премий. Результаты такого опроса – самый честный срез корпоративного здоровья.

Как это использовать при защите бюджета?

Результаты опроса – ваш путеводитель по точкам роста и болям коллектива. Каждый пункт, набравший низкий балл, – потенциальная статья в вашем бюджете.

Плохой сценарий: 

“Люди жалуются, что скучно. Давайте проведем тимбилдинг”.

Хороший сценарий: 

“Результаты eNPS-опроса в III квартале показали результат +15, что ниже среднего по IT-отрасли (+30). 

Глубинный анализ комментариев выявил три ключевые проблемы: 

1) отсутствие перспектив карьерного роста (на это жалуются 40% “критиков”);
2) слабая обратная связь от руководителей (35%);
3) устаревшее оборудование (20%). 

Мы знаем, что низкая вовлеченность напрямую коррелирует с текучестью. Чтобы предотвратить отток ключевых специалистов в 2026 году, который обойдется нам, по подсчетам, в 15 миллионов рублей, я предлагаю заложить в бюджет:

• 1,5 миллиона рублей на создание и внедрение системы грейдов и индивидуальных планов развития;
• 800 000 рублей на программу обучения для руководителей по теме “Развивающая обратная связь”.
• 2 миллиона рублей на плановое обновление парка ноутбуков для разработчиков. Эти превентивные меры - инвестиция в удержание и продуктивность наших главных активов – людей”

Логично, если финдиректор задаст уточняющий вопрос:

"Откуда взялись 15 млн. руб.?"

Ваш ответ: 

"Согласно анализу, в группе риска (основные "критики" и "нейтралы" среди ключевых должностей) у нас находятся 10 специалистов. Средняя стоимость замены одного такого сотрудника (учитывая его грейд, CPH, стоимость обучения и потери для бизнеса на время простоя) составляет 2,5 млн рублей. При текущем уровне вовлеченности мы прогнозируем годовую текучесть в этой группе на уровне 60%, то есть мы рискуем потерять 6 человек. Потенциальные потери составят 6 * 2,5 млн = 15 млн рублей".

Вывод: от интуиции к стратегии

Перестаньте быть просто “отделом кадров”. Станьте бизнес-партнером, который мыслит категориями эффективности и окупаемости. 

Стоимость найма, текучесть на испытательном сроке и индекс вовлеченности – не просто красивые графики для презентаций, а три столпа, на которых строится ваша аргументация при защите бюджета.

Собирая и анализируя эти данные именно сейчас, в III квартале, получаете мощнейший инструмент для прогнозирования и планирования.