Мышление специалиста VS мышление руководителя

Зачастую на позицию руководителя ставят отличившихся и успешных сотрудников. Думая, что раз они в одном хороши, то и управлять-то они смогут также отлично! Однако, опыт многих компаний говорит, что это может стать плохим решением. Просто потому, что компетенции специалиста и руководителя отличаются довольно сильно. Давайте разберемся, в чем именно. Я поделюсь своим опытом и наработками за более чем 10 лет подготовки руководителей. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

1.      Начнем с очевидного – видения ситуации. Руководитель должен видеть ситуацию целиком: причины и следствия, людей и процессы, потоки информации и межличностную коммуникацию. Много чего. Плюсом будет навык связывать всё это воедино – комплексный системный подход.

Пример: нужно принять решение об обучении сотрудников отдела продаж эффективным переговорам с важными клиентами. Сначала надо подумать: в чем именно проблемы у продавцов и что они должны получить в процессе прохождения тренинга. Какой процент текущей загрузки связан именно с ключевыми клиентами? Может лучше потренироваться на обычных, среднестатистических клиентах, коих у нас 80% и дающих 70% доходов. Проблема не во внутренних процессах обработки запросов? Проведя тренинг по навыкам продаж, не выстроенные процессы внутри компании – сводят весь эффект обучения к нулю. А как у нас обстоят дела с командным духом в команде sales? Возможно, нужен командообразующий тренинг…

2.      Поняв ситуацию, необходимо научиться стратегически (более верхнеуровнево, чем рядовые сотрудники) планировать и распределять задачи между подчиненными.

Трудность тут, зачастую, состоит в том, что нужно грамотно расставлять приоритеты своих задач и задач, стоящих перед отделом. Разница между планированием специалиста и руководителя – у управленца оно более жесткое (обязательное) и расширенное (на себя и отдел). Инструментов тут много: матрица Эйзенхауэра, система планирования и организации дел Г. Архангельского и Д.Аллена (Getting Things Done, GTD), принцип Парето и др.

В задачи управленца также входит создание системы, в которой можно и нужно делегировать, распределять и миксовать задачи между подчиненными.

И тут есть проблема, вернее, дилемма. Одни думают, что раз сотрудник интроверт (ориентированный на аналитические задачи, любит работать в одиночку) – значит и задачи ему нужно давать соответствующие. Не требующие коммуникации, публичных выступлений и др. А для внешне-ориентированных – дела, связанные с общением, решением конфликтных ситуаций и т.д. Другие (и я, в том числе) считают, что желательно давать разные задачи одному и тому же работнику – чтобы «не стало скучно» и «не порос мхом» 😉 Просто чаще делать акцент на более «свойственные» ему типы заданий.

3.      Широкий стратегический взгляд на всё и вся отпечатывается на степени восприятия ответственности, которая, по мнению многих менеджеров, лежит исключительно на них. Не считаю, что это верно. Скорее, это путь к выгоранию.

Мышление управленца следующее: раз я отвечаю за отдел, то вся ответственность за всех лежит на мне!».

Специалист же думает: «Я отвечаю только за свою «грядку»! Остальное меня не волнует!»

Да, руководителю желательно понимать, что ответственность за результат работы отдела лежит, в итоге, на нем. Но ответственность за процесс (как, когда, сколько и т.д.) должна быть «спущена» вниз, на работников. Иначе, получается такая картина: босс с раннего утра и до поздней ночи – планирует, составляет, распределяет, ….. А его подчиненные приходят в 9 и спокойно уходят в 18:00.

И для решения этой задачи есть инструмент….

4.      Без чего вряд ли можно представить успешную команду и ее босса – так это делегирование. Многие знают про него, но мало кто применяет системно. А ведь это колоссальный потенциал – как для развития подчиненных, так и для освобождения времени руководителя. Я, когда был руководителем, «продавал» часть своих дел «лидерам направлений». Например, «шоу-звезде», делегировал выступать за меня на совещаниях (кроме отчетных для ТОПов), делать доклады на конференциях (да, я должен был быть там, но это было очень занудно, а для него – хорошим шансом «посветиться»).

У менеджера есть задачи, делегирование которых просто необходимо. Например, в силу того, что результат не так важен, как потраченное на нее (задачу) время.

Специалист не может передать свои дела и полномочия другим – ему за них и платят заработную плату. Мысль следующая: «Кому-то передам, значит я буду не нужен!».

Разница в мышлении – более чем очевидна.

Что делать: составить список своих дел и распределить – какие из них я делаю сам, какие могу делегировать. Возможно, для этого надо будет кого-то до-обучить, «прокачать» и воодушевить. И составить план, в котором указать – какие задачи кому поручаю, когда будут контролировать результат и т.д.

Подскажу, что чем профессиональнее исполнитель, тем меньше нужно будет его контролировать (только если в самом конце, при сдаче результатов).

5.      А что с лидерством? Двояко. С одной стороны, руководитель – ролевая модель для отдела (по-крайней мере, хорошо, чтобы был таковым). Его манера поведения, стратегия общения, постановка задач и их контроль – всё это оценивается сотрудниками и одобряется / саботируется. Грамотный руководитель использует лидерский потенциал для поддержания/роста своего авторитета. Мысль осознанного управленца: «Мне нужны лидеры! Чем ИХ больше, тем МЫ сильнее!». С другой стороны, никто не отменял ситуационное лидерство «в массах». Когда кто-то из команды является неформальным лидером в каком-то направлении деятельности отдела. Например, в области построения отношений со смежным отделом, с руководителем которой он наладил тесный личный контакт. Поэтому, управленцу я бы порекомендовал трезво оценить обстановку в коллективе, и «использовать» существующих лидеров для решения узких задач. Сделав их своими помощниками, но, ни в коем случае, не оппонентами. Или взращивать «ситуационных» лидеров – им можно будет «сгружать» часть своих ежедневных дел (об этом чуть выше). А своё лидерство постепенно распространять «в целом» на отдел.

В сухом остатке, от позиции «Я – лидер» (специалист) переходить на «Мы – команда лидеров!» (руководитель).

6.      Но как растить лидеров?

Мышление специалиста: Я заинтересован в росте своей з/п!

Мышление руководителя: Я заинтересован в росте производительности отдела и компании! (зависит от уровня осознанности управленца).

Видите разницу?

Задача менеджера достаточно амбициозна: создать условия для постоянного развития себя (самомотивация) и других (конечно, кто хочет). Что приведет к повышению отдачи, результатов. Косвенный эффект – повышение лояльности сотрудников. А это многого стоит!

Без понимания – что важно и нужно каждому в моей команды – процесс будет буксовать!

Поэтому – общайтесь с подчиненными, понимайте, ради чего они работают, что их мотивирует двигаться и развиваться! А Ваша задача – найти ресурсы для помощи подчиненным (в меру доступных средств, естественно).

Конечно, это не полный список отличий мышления специалистов от мышления руководителей! Но даже он способен повысить осознанность работников, кому выпал шанс стать управленцем. И надеюсь, что данные рекомендации и опыт поможет им избежать чужих ошибок! Чтобы набить собственные «шишки»! 😉

Желаю удачи в овладении навыками грамотного управления!

Если есть или появятся вопросы или комментарии, готов пообщаться!