Мотивация персонала: от интуиции к измерению и управлению

Про мотивацию говорят все. Часто слышу: «Сотрудники не мотивированы! Надо что-то делать!» Но что именно? Как понять, мотивированы они или просто не уволились… пока? Можно ли мотивацию измерить, или это всё из серии «я - художник, я так чувствую»?

Несмотря на то, что тема кажется давно изученной, большинство руководителей продолжают действовать ситуативно и интуитивно: вводят KPI, пересматривают условия труда, организуют корпоративные мероприятия "как у всех" - и при этом не получают ожидаемого эффекта. Сотрудники избегают ответственности, руководители выгорают от контроля, планы не выполняются, текучесть остаётся высокой.

Причина во многом заключается в том, что само понятие мотивации часто воспринимается как нечто абстрактное, обобщённое и универсальное, в то время как на практике оно состоит из трёх взаимосвязанных, но принципиально разных компонентов: вовлеченности, удовлетворённости и лояльности.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Все три про отношения человека с работой, но фокус разный:

вовлеченность – про «что я даю»

удовлетворённость — про «что я получаю»

лояльность — про «остаюсь ли я с вами»

1. Вовлеченность («глаза горят») – это активная позиция сотрудника в отношении целей компании. Она проявляется через проактивность, стремление к достижению результатов, самостоятельность в решении задач. Вовлечённый сотрудник не просто выполняет обязанности, он стремится к улучшениям, предлагает идеи, проявляет заинтересованность в результате.

Вовлеченность влияет на производительность и результативность труда, качество, инициативу.

Прямое измерение лучше всего проводить с помощью опроса Gallup Q12.

Косвенная оценка допустима через уровень выполнения KPI, количество предложений по улучшению, вовлеченность в проекты вне должностной инструкции.

Формируется вовлеченность достаточно быстро, через внедрение прозрачных целей, регулярной обратной связи, оценки и признания вклада.

Прокачиваем через:

— премии за результат, участие в прибыли

— геймификацию целей

— признание и лидерские программы

2. Удовлетворённость ("мне тут норм") - субъективная оценка условий труда. Это восприятие сотрудником своей заработной платы, графика, отношений с руководителем и коллегами, физических и эмоциональных условий работы. Удовлетворённый сотрудник, не испытывает раздражения, у него нет острого желания уйти, но он может не стремиться к дополнительной ответственности или развитию. Он просто делает свою работу стабильно и без конфликта.

Уровень удовлетворенности валяет на текучесть, уровень абсентеизма (отсутствия на работе), скорость закрытия вакансий.

Прямое измерение проводится, как правило, через регулярное анкетирование или выходное интервью, CSI по персоналу.

Косвенная оценка возможна через количество жалоб, запросов на перемены, текучесть по подразделениям.

Управление удовлетворённостью - процесс среднесрочный: устранение раздражающих факторов дает быстрый эффект, но формирование позитивного восприятия рабочей среды требует более длительного времени и ресурсов.

Прокачиваем через:

— пересмотр окладной части

— льготы, компенсации, гибкий график

— улучшение условий труда

3. Лояльность («своих не бросаем!») – самый «глубокий» из трёх компонентов мотивации. Это не только согласие оставаться в компании, но и ощущение сопричастности, восприятие ценностей и целей компании как своих собственных, готовность быть частью коллектива в долгосрочной перспективе. Лояльный сотрудник защищает интересы компании, даже если сталкивается с трудностями.

Это состояние влияет на стабильность команды, передачу опыта, бренд работодателя.

Прямое измерение - опросник eNPS, индекс доверия, индекс удержания

Косвенная оценка возможна через долю “старичков”, средний стаж в коллективе, готовность рекомендовать, отзывы о компании на работных сайтах, объем входящей воронки кандидатов.

Лояльность формируется долго и требует не только стабильности и честности со стороны работодателя, но и ценностного наполнения, доверия, перспективы.

Прокачиваем через:

— опционы, LTI (программы долгосрочной мотивации), вознаграждение за выслугу лет

— карьерное планирование и реализацию карьерных треков

— вовлечение в корпоративные программы, управление компанией

Важно понимать, что один компонент не заменяет другой. Высокая удовлетворенность не означает вовлеченности, как и вовлеченность без лояльности может быстро исчезнуть при первом встречном оффере. Парадоксально, но можно иметь лояльных, но неудовлетворённых сотрудников - они не уходят, потому что ценят компанию, но работают вяло, "от звонка до звонка". Или удовлетворённых, но нелояльных: они довольны текущими условиями, но легко покидают компанию ради небольшого улучшения. Только сбалансированное развитие всех трёх компонентов даёт по-настоящему стабильную, результативную и совпадающую по ценностям команду.

Для управленца ключевой вопрос - как это использовать. Мои советы следующие:

1. Перестать воспринимать мотивацию как нечто нематериальное и плохо поддающееся оценке. Метрики существуют, их можно и нужно регулярно измерять и управлять ими даже в компаниях без большого HR-отдела.

2. Инструменты управления мотивацией должны быть выстроены под цели:

- вовлеченность требует четких задач и показателей, обратной связи и признания,

- удовлетворённость - рыночной компенсационной политики и достойных условий труда,

- лояльность - смысла, перспектив и уважительного отношения.

3. В фокусе должна быть динамика: измеряем, выявляем проблемы, внедряем мероприятия, снова измеряем, и так не реже раза в полугодие- год. Мотивация - не статичное состояние, она требует регулярного мониторинга и корректировки, как любой управленческий ресурс.

Только осознанное разделение понятий, их измерение и адресное развитие позволит команде не просто «присутствовать» в бизнесе, а быть его активной, надёжной и мотивированной частью.