Мотивация это не только деньги, цифры и KPI

Самая большая ошибка в системе мотивации сотрудников, которую вы совершаете — делаете ее для всех одинаковой!

Все мы много учимся, что-то подсматриваем у коллег по цеху и в итоге у нас собирается система правил и KPI. Это важно опираться на метрики, по которым вы верно движетесь к результату. KPI выстраивается от метрик, которые вы планируете достигать.

Грейды формируются, чтобы каждый сотрудник понимал как попасть на другой уровень, благодаря им никто не сможет давить на жалость и говорить о несправедливости, все прозрачно.

Самое важное, чтобы эти метрики были сонастроены с целями компании. Заходя в компанию на сопровождение, мы часто видим,что цели в голове собственника и цели в головах подчиненных очень расходятся. Чтобы этого не происходило важно постоянно синхронизироваться. Это могут быть стратегические планерки в команде или стратегические сессии с нанятыми модераторами. После последней стратегической сессии в качестве модераторов мы наблюдали рекордный рост продаж в компании, а все потому что команда была услышана, отделы сонастроились, все проблемы были вынесены на обсуждение, а не остались в головах сотрудников.

И это подтверждает, что только цифр недостаточно. Я всегда в своих лекциях и выступлениях говорю о том, что мотивация это не только деньги, цифры и KPI. Есть недооцененная нематериальная мотивация. Конечно, деньги это база, если вы платите людям сильно ниже рынка, то никакая нематериальная мотивация их не удержит. Но деньги предлагают все, а комфортную среду для работы не многие. Из той же страт. сессии мы например выявили, что большинству людей неудобно расположение офиса и в компании тут же запустился поиск нового места. Как думаете, оценила ли команда такой жест?

Если пойти еще глубже то у каждого человека, исходя из его типа личности, есть моменты, которые их зажигают. После аудита команды, мы даем собственнику развернутую картину по каждому сотруднику: как его мотивировать, что не стоит говорить, сколько внимания ему уделять, кого стоит растить, а кого давно пора убирать. Так вот, у всех у нас есть разные ценности и мотивация: если одному важно продвижение по карьерной лестнице, то другому будет достаточно признания, что он лучше всех делает свою работу. Поверьте, не все хотят расти вертикально и брать на себя больше ответственности. Кому-то нужно уделить больше времени на встречах 1 на 1 и он загорится новыми идеями и возможностями, а кого-то нужно просто не трогать и не мешать.

Что именно мотивирует вашего сотрудника вы можете исследовать, применяя разные техники, задавать вопросы и смотреть отклик в горящих глазах и результатах, а можете сделать аудить и мы вам разложим в таблице все чит коды.

Вы конечно можете сказать, заняться мне больше нечем как еще выдумывать что-то и плясать перед сотрудниками и отчасти будете правы. Отчасти потому что в компании, где кол-во сотрудников перевалило за 30, 100% нужно заниматься их мотивацией, внутри коллективными конфликтами, заранее видеть риски ухода, но это не обязательно делать вам. Есть специально обученные люди, и если у вас еще нет в компании HR, уже пора задуматься о том, чтобы его пригласить. Работая с командами, мы видим, что эту работу точно кто-то делает, вопрос кто и успевает ли он заниматься своими непосредственными обязанностями?! Посмотрите вокруг, и можете увидеть эмпатичного операционного директора, который постоянно решает конфликты, воодушевляет сотрудников и несет не свои функции. Или это ваш партнер, или руководитель. Кто в вашей компании занимается людьми?

И здесь важно не просто «назначить ответственного за людей», а выстроить систему, где работа с мотивацией - не разовая акция, а регулярный процесс. Часто собственник думает: «У нас всё хорошо, конфликтов нет, значит, и HR не нужен». Но отсутствие конфликтов - это не показатель здоровой атмосферы, а иногда признак того, что люди просто перестали высказываться. Они «выгорели» или поняли, что их мнение ни на что не влияет.

Именно поэтому аудит команды - это не про «разложить по типам личности ради галочки», а про прикладные выводы: кого лучше ставить на задачи с высокой степенью неопределённости, кому нужна чёткая структура и дедлайны, кто раскрывается в публичности, а кто - в глубокой экспертизе. Например, в одной из компаний после такого аудита выяснилось, что ведущий маркетолог, который стабильно сдавал задачи в срок, на самом деле почти не участвовал в обсуждениях, потому что чувствовал, что его идеи «не слышат». После того как руководитель стал выделять по 15 минут в конце каждой встречи специально для его предложений, вовлечённость выросла, а количество инициатив - почти вдвое.

Ещё один важный момент - связь мотивации с процессами. Если в компании KPI построены так, что сотрудник вынужден выбирать между «сделать быстро» и «сделать качественно», никакая нематериальная мотивация не спасёт ситуацию. Люди быстро считывают эти противоречия и начинают играть по правилам, которые им диктует система. Поэтому перед тем, как внедрять «плюшки» вроде кофе-брейков, гибкого графика или командных выездов, стоит проверить, не ломают ли текущие процессы саму логику мотивации.

Хороший пример - компания, где отдел продаж получал бонусы за количество сделок, но при этом отдел внедрения жаловался на перегруженность из-за большого числа «сырых» проектов. В итоге продажи росли, а клиенты уходили через 3 месяца. После пересмотра KPI часть бонуса привязали к показателю удержания клиентов, и ситуация выровнялась: менеджеры стали тщательнее отбирать лиды, а отдел внедрения - получать более качественные проекты.

Не менее важна и прозрачность. Если сотрудник не понимает, как именно его работа влияет на общие цели, он начинает воспринимать KPI как «ещё одну бюрократию». Поэтому в рамках стратегических сессий мы всегда просим руководителей не просто озвучивать цифры, а показывать связь: «Вот наша цель по выручке, вот как каждый отдел вносит вклад, вот какие метрики мы отслеживаем и почему». Это снижает сопротивление и повышает чувство причастности.

Отдельно стоит сказать про роль руководителя в этой системе. Часто бывает так, что собственник хочет «делегировать мотивацию», но при этом сам не участвует в ключевых ритуалах: не приходит на планерки, не даёт обратную связь, не отмечает успехи. И тогда любые HR-инициативы работают вполсилы. Лидерство - это тоже часть мотивационной системы. Иногда одно публичное признание на общей встрече значит для сотрудника больше, чем квартальная премия.

И наконец, нельзя забывать про регулярность. Мотивация - это не «сделали сессию, повесили плакат с ценностями и забыли». Нужны повторяемые точки контакта: еженедельные 1-на-1 встречи, ежемесячные ретроспективы, квартальные обзоры целей. Причём формат должен быть удобным и для руководителя, и для сотрудника. Кто-то лучше раскрывается в разговоре, кто-то - в письменном отчёте, а кому-то достаточно короткого чек-листа из 3 вопросов.

В конечном счёте, главная метрика мотивации - это не уровень удовлетворённости по опросу, а стабильность результатов и низкий отток. Если люди не уходят, если они предлагают идеи, если они готовы брать на себя ответственность - значит, система работает. А если текучка высокая, а инициативы гаснут на этапе обсуждения, значит, пора не просто «поговорить про мотивацию», а пересобрать процессы, роли и ожидания.

Если вы сейчас на этапе, когда хочется навести порядок в этой сфере, начните с малого: проведите 10 глубинных интервью с сотрудниками, чтобы понять, что для них действительно важно. Не обязательно делать это самому - можно привлечь внешнего консультанта или HR-специалиста. Главное - не оставлять эти вопросы «на потом». Ведь команда - это не ресурс, который можно бесконечно расходовать. Это актив, который требует внимания, заботы и регулярной настройки.

А если хотите разобрать конкретный кейс вашей компании - расскажите, какая у вас структура, сколько человек в команде и какие проблемы сейчас самые острые. Помогу разложить по полочкам: какие метрики стоит внедрить, как выстроить коммуникацию и на что обратить внимание в первую очередь.