Мифы о скриптах продаж

Легко ли сейчас найти толкового менеджера по продажам или торгового представителя? Большинство руководителей обычно отвечает, что эта задача не из простых.
Поиск затруднен по целому ряду причин: 

• профессия дискредитирована в глазах соискателей;
• рынок труда изменяется;
• кандидаты, приходящие на собеседование, «головку не держат».

А, когда мы прошли девять кругов ада с поиском способного продавца, как долго приходится его обучать? 
Сколько времени уходит на то, чтобы мы смогли уверенно сказать, что этот сотрудник точно выполнит план продаж?
Распространенный ответ – «на обучение и адаптацию новичка уходит от двух до шести месяцев». В течение этого периода в сотрудника инвестируются время, деньги, ресурсы, нервы руководителя.
Третий вопрос - сколько продавцов увольняется после получения первой зарплаты? Не слишком ли часто мы слышим после месяца работы признания «я понял, продажи – это не мое» или «ваш товар неинтересный»?
Знаю компании, практически ежемесячно меняющие почти 100% своих сотрудников и годами комплектующие отдел продаж.  Когда все же повезло найти хорошего менеджера по продажам, обучить его и удержать, что происходит через год, когда этот сотрудник стал «звездой»?  Можем ли мы управлять им эффективно?
К сожалению, ответ очевиден – управлять «звездой» тяжело.
 

Можно сформулировать несколько основных забот руководителя отдела продаж:

• Как найти хорошего менеджера по продажам быстро?
• Как снизить текучку и удержать способных сотрудников?
• Как получить продажи от новичка не через полгода, а хотя бы в первый месяц?
• Как избавиться от ошибок и проблем в работе с клиентами?
• Как добиться высоких продаж от обычных, не звездных, сотрудников. 

Один из способов снизить количество описанных проблем – регламентация процесса переговоров, создание подробных сценариев, алгоритмов, речевых модулей.

Конечно, к достижению целей продаж ведут и другие инструменты: автоматизация, CRM, контроль, распределение функционала, материальная и нематериальная мотивация, но внедрение эффективной методологии переговоров как правило дает самый быстрый результат. 

Автор внедряет регламенты, сценарии и скрипты продаж с 2009 года. 

Поговорим об ограничивающих убеждениях, “мифах”, мешающих получать пользу от этого отличного инструмента. 

МИФ №1

“Нам не подходит регламентация переговоров (сценарии, скрипты, речевые модули), потому что у нас слишком широкий ассортимент/тонкая специфика/капризные клиенты/кризис…”.

Пример:

• Компания, работающая в очень специфичной нише – вендинговые аппараты. Товар технически сложный.
• Компания работает, как “комиссионка”: покупает б/у аппараты, модернизирует их и продаёт. Сегмент - типичный b2b.
• Ассортимент чрезвычайно широкий, сотни разных модификаций аппаратов.
  Процесс продаж - сложнее некуда. 

Все это приводит к тому, что сотрудника отдела продаж нужно обучать более полугода.

Казалось бы, что тут можно сделать? Ведь продукт заменить невозможно, а находить в отдел продаж сотрудников с инженерным образованием очень трудно.

Был реализован проект изменений, в который вошли маркетинговое исследование, разработка сценариев и скриптов продаж и тренинги для сотрудников.

Через два месяца автор получил видеоотзыв от генерального директора компании "Супервендинг”, Москва: 

«Теперь новички уже через 2 недели работы продают не хуже ветеранов, работающих несколько лет».

Период адаптации новичков в компании сократился более чем в десять раз, а вместе с ним ускорился и период окупаемости вложений в поиск персонала.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЕРЕГОВОРОВ С КЛИЕНТАМИ НЕОБХОДИМА ВСЕМ КОМПАНИЯМ, СТРЕМЯЩИМСЯ К СТАБИЛИЗАЦИИ И ПОВЫШЕНИЮ ПРОДАЖ. 

МАЛО ТОГО, ЭТОТ ИНСТРУМЕНТ ОСОБЕННО ПОКАЗАН КОМПАНИЯМ С “ТОНКОЙ СПЕЦИФИКОЙ, ШИРОКИМ АССОРТИМЕНТОМ И КАПРИЗНЫМИ КЛИЕНТАМИ”.

МИФ №2

“Продажи – это творчество, а его невозможно стандартизировать!”

Автор уверен, продажи – это чистой воды ТЕХНОЛОГИЯ.

Пример.

Компания «Мультинекс» из города Киров в 2010 году сделала запрос: 

– специалисты службы технической поддержки ежедневно обрабатывают от 120 входящих звонков, часть этих контактов заканчивается конфликтами;
– сотрудники выгорают и устают;
– выросла текучесть персонала;
– нужен тренинг по стресс-менеджменту.

Однако после исследования проблемы стало понятно, что тренинг по стресс-менеджменту не решит ничего, так как стресс сотрудников вызван отсутствием у них технологии обработки входящего звонка в принципе. 

Сотрудники не были обучены методам погашения конфликтов, для них не было прописано ясного руководства к действию в таких ситуациях.

Казалось бы, что может быть более творческой задачей, чем решение конфликтных ситуаций? Для каждого конфликтующего клиента сотрудникам приходилось изобретать самостоятельно новые способы общения. 

Именно от этого и происходило выгорание. 

Заказчику было сделано предложение разработать сценарии и скрипты переговоров, в которых прописать, как гасить конфликты, и провести обучение.

Также исследование выявило, что служба поддержки являлась хорошим ресурсом не только для решения прямых задач клиента, но и для дополнительных продаж. 

120 входящих звонков на каждого из двадцати операторов ежедневно - отличный трафик.

Отработав основную техническую задачу, оператор мог бы предложить клиенту переключиться на более скоростные тарифы интернета и подключить другие услуги компании, например, кабельное телевидение. 

Сначала заказчик сопротивлялся этой идее, так как продажи - нетипичная функция для службы техподдержки, но, увидев расчет возможных результатов, согласился реализовать такой проект. 

Даже если всего 1% позвонивших клиентов подключился бы к дополнительным услугам, за месяц валовая прибыль выросла бы минимум на миллион рублей практически без вложений.

Были разработали сценарии и скрипты продаж, проведены тренинги для сотрудников, и несколько месяцев руководитель службы техподдержки внедряла новые методы работы - занималась коучингом, контролировала и мотивировала сотрудников.

Пришлось даже уволить одного из активно сопротивлящихся операторов, чтобы преодолеть сопротивление и добиться выполнения технологии.

Результат.

Через полгода служба техподдержки стала делать 50% продаж всей компании, при том, что до проекта поддержка не продавала совсем.

Попутно компания смогла снизить затраты на поиск и замену персонала и заменить нелояльных сотрудников. 

ТЕХНОЛОГИЯ ВСЕГДА ПОБЕЖДАЕТ ИСКУССТВО В РАБОЧИХ ПРОЦЕССАХ.

Продолжение следует...