Когда система развития персонала не работает

Коллеги, в качестве напоминания, того, как выстраивается система (стратегия) развития персонала приведу 6 пунктов:

Шаг №1. - Берем за основу бизнес-задачи
Шаг №2. - Определить критические роли в структуре компании, которые наиболее важны для достижения бизнес-результатов
Шаг №3 - Определить критические навыки, знания и компетенции, которые необходимы для достижения бизнес-результатов
Шаг №4. - Оценка текущего состояния
Шаг №5. - Составляем программу обучения и развития
Шаг №6. - Сопровождаем программу обучения и развития коммуникацией
Шаг №7. - Оценка эффективности системы обучения и развития

Подробное описание я приводила в своей предыдущей статье, на этой же площадке.

Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения)В данной статье я хотела бы поделиться опытом и рассуждениями на тему, когда какие-либо пункты не работают, не выстроены, не реализованы эффективно. И я уверена, что в практиках многих из вас были подобные ситуации или другие варианты, когда система не работала.

Так бывает и знайте, что проблемы есть у всех или у многих.

Как все это исправить, не допустить, корневые причины подобных ситуаций в этой статье разбирать не буду… в следующей.

Ведь на словах все звучит логично и убедительно, а с реализацией, как известно, бывают вопросики.

Шаг №1.  берем за основу бизнес-задачи. Как часто функция обучения и развития выделена в отдельную структуру, отдана отдельному специалисту или же эта функция входит в задачи Руководителя всего HR подразделения.  Как часто рядовой специалист по обучению не в курсе, каковы бизнес-задачи всей компании, ведь он не присутствует на совещаниях, где об этом идет речь?

Как часто Руководителя HR подразделения не доносит до специалиста по обучению бизнес-задачи компании или как часто второй не понимает, о чем речь, когда первый рассказывает об этом на своем уровне?

Поэтому сами по себе «большие» цели компании могут быть не понятными/ не близкими / не ясными, например, чем они отличаются от цели прошлого года.

!!! условимся, что реализатор Системы развития персонала в данной статье - это некий Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения). Без оценочно, без личностно.

Шаг №2. - Определить критические роли в структуре компании, которые наиболее важны для достижения бизнес-результатов

Спасибо, если в структуре до 500 человек и всех руководителей подразделений Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения) вообще видел и слышал. А если у вас в компании запутанная структура, где подразделения и роли – формальность, название должности не отражает реальный функционал, а Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения) не знает реальности.

И уж точно, очень большая редкость, если бизнес в лице Директора, его замов, и т.д. пойдут в это самое определение, кто критичный, а кто нет. Ведь, если есть некритичные, то это претенденты на оптимизацию. И что это за деление, мы все равны. И уже, если надо, то Директор решит. А Директору некогда - подумает Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения).

К счастью, Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения) собрал команду топов и предложил назвать "критичных". А сам для себя или для компании не определил, что есть "критичный", топы поворчали, поругались и разошлись, называя фамилии самых "удобных и лояльных" своих подчиненных.

Шаг №3 - определить критические навыки, знания и компетенции, которые необходимы для достижения бизнес-результатов

«Да некогда нам думать об этом, у нас планы горят» - стандартный ответ Специалисту по обучению (Руководитель данного подразделения) на запрос по определению критических навыков на этот год.

И часто получаем такой аргумент, что мы сначала приступаем к реализации проекта, а потом понимаем, что что-то не знаем, чего-то не умеем. Мы даже не знаем, что именно не знаем, но точно двигаться вперед не можем. Поэтому за полгода вперед мы точно не определим список знаний и список тех, кому они понадобятся.

Хорошо, если Специалисту по обучению (Руководитель данного подразделения) выделит структуру знаний, например, лидерские навыки (для текущих руководителей и их приемников), технические навыки (для инженерного состава) и т.д. С этой структурой навыков/ знаний уже легче идти к бизнесу и заставлять их думать.

Не мой опыт, но поделюсь - Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения) решает, что можно узнать, чему учат в топовых компаниях страны, звонит своей подруге и просит скинуть программы обучения, без понимая контекста бизнесов. 

Шаг №4. - оценка текущего состояния

И вот тут я бы вывела в действующие лица бюджет. Ведь внешняя оценка компетенций – это редкий ресурс в виде консалтинговой компании, который скорее всего будет иметь имя и высокий ценник.

Тема внутреннего тренерства и внутренней системы обучения требует больше времени и больше вовлечения со стороны компании и это не сиюминутный процесс. Но он здесь очень хорошо помогает. Специалисту по обучению (Руководитель данного подразделения) может задаться вопросом – а будет ли это аттестация с соблюдением требуемых норм законодательства, или это будет внутренняя оценка более старшим специалистом, а не вызовет ли это недовольство оцениваемых, а согласится ли тот самый старший, ведь это время на разработку материалов для оценки.

Шаг №5. - Составляем программу обучения и развития

Кто будет учить? И тут есть опасность того, что Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения) пойдет к самым известным спикерам на тему н-р Лидерство. Получит ценник и заключит договор на обучение 150 сотрудников в 1 день. Потому что так написано в плане.

А если нужно изучить Гидравлику? Идем в ВУЗ, приглашаем преподавателя, тот составляет программу на 2 недели по 2 часа в день (ну или как-то так), приглашаем всех ИТР, рабочих и заставляем слушать скучную лекцию. И тут у меня нет советов, как сделать по-другому, т.к. глубокие технические знания никто кроме преподавателей в ВУЗах не преподает и методике бизнес-обучения их не учили. Будет скучно.

Не мой опыт, но тоже поделюсь - Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения) вообще не может получить списки направляемых на обучение сотрудников от руководителей подразделения, т.к. те просто игнорируют ее запросы. Она срывает сроки и не начинает курс, т.к. банально не может собрать группу.

Шаг №6. - Сопровождаем программу обучения и развития коммуникацией

Мы бы с вами не ходили бы в школу, если бы мама с папой не провели коммуникационную кампанию о важности образования.  Если бы не было принято получать знания в школе на более высоком уровне – на уровне мам, пап, бабушек, дедушек. Так и в компаниях, самое первое лицо должно много и регулярно подчеркивать важность обучения, возможность обучения и его результаты, как на своем примере, так и на примере всей компании.

Специалист по обучению (Руководитель данного подразделения) будет бесконечно присылать ссылки на онлайн обучение, на тренинги, программы развития, а сотрудники будут бесконечно удалять эти приглашения, без прочтения. Так как эта назойливая барышня не понятно, чем занимается.

Шаг №7. - Оценка эффективности системы обучения и развития

Можно голову сломать, как именно оценивать вашу систему обучения, так как с одной стороны показателей существует много, с другой стороны, а попробуй выведи показатели успешного обучения. Например, была заявлена группа на обучение 15 человек, а пришло 13 – это хорошо или плохо? А эти 13 усвоили материал? А смогли применить знания?  А Специалисту по обучению (Руководитель данного подразделения) сможет оценить эти показатели? Или дело не в количестве обученных?

Для меня лично это была проблема. Меня часто директор спрашивала – вот мы обучили отдел качества проводить входной контроль – это насколько хорошо для бизнеса? Обучили и уже хорошо – ответ не принимался.

Уверена, что примеров, когда система не работает или работает на в полной мере еще можно привести миллион, но делюсь ситуациями, которые были в моем опыте. Но у меня был и опыт выхода из этих ситуаций. Чем также смогу поделиться!!