Большинство компаний в секторе среднего бизнеса сегодня находятся в ситуации пересекающихся стратегических вызовов. Структурные дисбалансы возникают одновременно по нескольким ключевым направлениям – например, кадры, технологии и ожидания клиентов.
Очевидно, что в таких обстоятельствах нужны не только нестандартные решения в разработке стратегии и тактики, но и люди, которые обеспечат воплощение этих решений в реальность. Должно быть, поэтому в профессиональных сообществах и на экспертных площадках заметно выросло число упоминаний таких терминов к «T-shaped» и «E- shaped» специалисты, «мультипотенциалы» и «портфельный подход к карьере».
По сути, это все про людей, способных регулярно предлагать контринтуитивные решения, построенные на нешаблонных сочетаниях ресурсов и возможностей имеющихся у компании сейчас или потенциально доступных с минимальными затратами.
Из того, что сейчас наблюдаю – у HR к этому аспекту интерес пока больше теоретический. Но нет никанких сомнений, что до практики дойдет очень скоро. Поскольку это подход, который действительно работает. Дефицит квалифицированных управленцев, слабо предсказуемая на ближайшие 3-5 лет динамика технологического ландшафта и происходящая конкретно сейчас перестройка рынков никуда не денутся ни завтра, ни через месяц, ни через год.
Полагаю, что участникам сообщества, которые предметно интересуются темой, будет полезно заранее получить практические рекомендации как с этим работать.
До 2021 года я был координатором программы инновационного развития Авиакомпании «Россия», а потом некоторое время (включая начало 2022 года) – исполнительным директором петербургского отделения бизнес-сообщества «Деловая Россия». С 2016 года параллельно, а последние два года уже в режиме полного погружения - модератор командных сессий, а также консультант технологических и производственных компаний по развитию бизнеса, поиску новых бизнес-моделей и формированию команд лидеров изменений. Соответственно, имею вполне релевантный практический опыт и насмотренность – что это за люди, как они проявляются, в чем сильны и где «грабли».
Для начала вспомним - про что это вообще? Термин «T-shaped» предложили еще в 80-х годах прошлого века McKinsey & Company. Много лет особого хайпа вокруг этой концепции не было, взлетела она, по сути, после кризиса 2008 года.
T-shaped – специалист, имеющий экспертный уровень в одной области компетенций (вертикальная черта в букве Т) и на базовом уровне разбирющийся в еще как минимум одной (горизонтальная черта). Причем, что важно, вторая специализация дополняет и усиливает основную. Допустим, это может быть талантливый (выше среднего уровня) экономист, хорошо разбирающийся в технологиях производства молочных продуктов. Или пиарщик, владеющий навыками программирования на уровне крепкого «джуна». Противоположность T-специалиста – специалист типа «I-shaped». Например, программист-виртуоз, никогда не интересовавшийся ничем, кроме написания кода. На операционном уровне «Т» более эффективен, так как может в кросс-функциональных задачах формулировать образ результата и обсуждать процессные моменты «на языке исполнителя». Также эти люди идеально подходят на роль амбассадоров.
Несколько лет назад появился следующий концепт - «Е-shaped». Специалист, уверенно владеющий несколькими стеками компетенций и развивающий их параллельно. Такой человек способен оперировать широким контекстом в анализе бизнес-задач, более эффективен в разработке решений сложных многофакторных проблем и может менять специализацию в пределах одной команды. Сейчас таких специалистов иногда называют «дженералист» или «мультипотенциал», хотя последнее не совсем верно. Мультипотенциал это больше про человека, предрасположенного к разным областям деятельности, но добьется ли он успеха хотя бы в одной из них – отдельный вопрос. Хотя это уже семантика, углубляться не будем.
Первый и главный риск, подстерегающий HR в случае необходимости найти и нанять «Т» или «Е» - нанять вместо кого-то из них вообще кого-то третьего, а точнее «D-shaped» - человека, который много чего попробовал, достиг определенного уровня умений в нескольких областях, но ни в чем не разобрался до уровня решения нестандартных задач. Сейчас в сети много таких, которые и дизайнер, и копирайтер, и таргетолог, но на самом деле и то, и другое, и третье – «на коленке». Среди кандидатов на управленческие позиции после популяризации онлайн-образования такие стали попадаться с четко определяемой регулярностью. D это от английского «dash» – дефис. То есть человек позиционирует себя как T- или E-, но на самом деле перед «shaped» ничего, кроме черточки, и нет.
Как этого избежать? Не предложу какой-то научно обоснованной системы, которую можно встроить в интерфейс рекрутинга по принципу Plug and Play - у меня ее нет. Да и вряд ли она сейчас вообще у кого-то есть. Системный запрос на рынке труда (пока) не сформировался и отдельные бизнес-юниты решают такие задачи каждый по-своему. Поделюсь субъективными соображениями, взятыми из практики - на что смотрю сам и советую смотреть своим клиентам, когда им необходимо решить такую задачу.
1. Время.
На освоение любой компетенции в практике требуется время. Даже с учетом того, что предрасположенные к «шейпигу» люди обладают быстрой обучаемостью и по мере повышения насмотренности способны наращивать скорость освоения – как верно говориться: не попробуешь не научишься. Правило «налета часов» действует вне зависимости от амбиций человека. Как показывает опыт – вполне внятный T-специалист получается, если на освоение основной компетенции он потратил от пяти лет непрерывного стажа и еще около трех – на «горизонтальную черту». Если позиционируется как «Е» или, как вариант, «F» - прибавляйте не менее года на второй стек и от полугода на третий и далее.
2. Устойчиво повторяющиеся «золотые» кейсы в портфолио.
Человек, способный к тому, чтобы решать задачи уровня T/E, как правило, обладает навыком, который в зарубежной практике называется product (или problem) hunting. Задачи, на которых можно тренироваться, в корпоративных «бэклогах» не лежат. Их нужно сознательно находить и в инициативном порядке брать в работу. Большинство бизнес-систем сконструированы так, что решать даже нестандартную задачу стандартными способами проще, легче и очевидно спокойнее, поскольку ниже вероятность конфликтов, и этим путем многие следуют. Но не Ваш кандидат. В разговоре с Вами такой человек способен четко и внятно рассказать как он на такие задачи выходил и как компилировал в процессе их решения разные области знаний и навыков. Что важно – бизнес-результат таких кейсов закономерно попадает в категорию «выше среднего» То есть в числе ключевых метрик, иллюстрирующих компетентность, «шейп» сможет предъявить Вам конкретные цифры, демонстрирующие локальное превышение стандартных показателей в той области бизнеса, где он оказывал влияние. Именно поэтому системное привлечение T/E специалистов (как в штат, так и через аутсорсинг) я искренне считаю одним из эффективных способов для бизнеса скомпенсировать влияние творящегося на рынке труда «идеального шторма». Важно, что это должны быть именно повторяющиеся события - один раз могло получиться, условно, случайно. Дважды - уже похоже на закономерность. Три раза - уже та самая стабильность, которая признак мастерства.
3. Хорошее впечатление.
Как бы странно это не прозвучало на первый взгляд (и как бы не ополчились на меня идейные противники дискриминации по любому признаку), но если кандидат конкретно на такую позицию в первые минуты не произвел на Вас впечатление человека, с которым можно иметь дело – самым разумным будет сразу с ним попрощаться. Поясню: для «шейпа» умение естественным образом выстраивать отношения с людьми это один из факторов эффективности. Нестандартные решения всегда (нет, даже так, ВСЕГДА) приводят к конфликтам. Мир так устроен, что основную его часть составляют люди, которые комфортно себя чувствуют, когда ничего не меняется. Квалифицированный «шейп» - профессиональный возмутитель спокойствия. Миф о токсичном, но результативном изобретателе в наше время всего лишь один из множества городских легенд. Человек может быть серийным генератором идей. Однако если он при этом не будет настолько же серийным коммуникатором - тотальное большинство этих идей навсегда останутся в его голове. Если человек предъявляет себя Вам как T/E, но общаться Вам с ним не очень комфортно - есть отнюдь не нулевая вероятность, что под видом специалиста широкого профиля к Вам пришел человек, который на предыдущем месте всех достал изобретательством ради изобретательства и теперь хочет попробовать еще раз, но уже за счет Вашей компании.
4. Помимо личной истории убедительных побед характерный маркер «шейпа» – явно предъявляемое любопытство.
Уверен, что квалифицированный HR вполне cможет заготовить для интервью пару вопросов c неочевидными утверждениями или попросить кандидата описать процесс поиска решения для одной из задач из портфолио. В первом случае будет характерная реакция. Условно говоря, даже если вы скажете кандидату: «Вы похожи на дурака» он спросит: «Почему Вы так решили?» и внимательно выслушает ответ. Ему не интересно с Вами спорить, он про себя и так знает достаточно. Ему любопытно собрать данные и найти в них несостыковки. Потому что воздействие на уровне контекста ровно на этом и построено. Во втором случае будет характерная семантика: «я погрузился, и понял, что …», «я начал «копать», и обнаружил…». Это базовый навык, без него все остальное не работает и «шейп» в принципе проявиться не может.
Вне списка поделюсь субъективным соображением – именно в силу его субъективности не включил в основной перечень, но и замалчивать не хочу. Уже в активной фазе специализации на решении нестандартных бизнес-задач я прошел сертификацию по MBTI. Этот контекст, само собой, влиял на мою работу даже когда в основной контур проекта не включался. Среди «подтвержденных» T и E мне чаще всего попадались психотипы xNTP. Прошу не рассматривать это утверждение как совет отбирать в воронку кандидатов именно с таким профилем. Категорически нет. Это я к тому, что среди уже работающих в Вашей компании управленцев вполне могут быть подходящие для новых задач люди, просто система и отсутствие явно сформулированного запроса не давали им проявиться. Можно попробовать поискть по психотипу, если такая практика в Вашей компании есть.
В завершение подчеркну, что с рисками при целевом найме «шейпа» необходимо работать не только на уровне системы управления человеческими ресурсами. T и E-специалисты это «хакеры систем» и «гуманитарные инженеры». Гипотезы, которые они очень быстро начнут предлагать, по большей части не будут похожи на то, как компания действовала прежде. Собственно, для этого компания «шейпа» и нанимает. При этом хорошо бы подготовиться к двум характерным ситуациям.
Во-первых, ЛПР, с которым «шейп» будет взаимодействовать в первое время (профильный СЕО-1, например) должен обладать открытым мышлением и готовностью исследовать новое. Почему – очевидно из предыдущего абзаца. В противном случае новый специалист, на которого возлагаются такие надежды, может понять, что для реализации его планов требуется несопоставимый по эмоциональным и когнитивным затратам ресурс. И попрощается чисто из соображений эффективности. С первого раза такое крайне маловероятно (см. пункты про выстраивание отношений и любопытство), но если проявится тенденция – решение предопределено.
Также очень полезно будет первое время мониторить наиболее влиятельных и «упертых» конформистов. Он почти мгновенно почуют угрозу, но от первой волны нападок «шейп» отряхнется, а из второй – выгребет сам, договорившись с ключевыми для его планов игроками. При плохом сценарии на уровень первых лиц выплеснется третья волна, которая соберет в себя уже хорошо настоявшиеся эмоции «идейных» противников изменений. Лучше разобраться с этим заранее.
Кроме того, на момент найма компании стоит иметь запас из трех-четырех подходящих по профилю системных проблем. Освоившись в компании «шейп» начнет сам находить себе задачи, но ему нужно будет на чем-то «тренироваться». И хорошо бы, чтобы владельцами этих проблем были, опять же, люди, способные взаимодействовать с новым специалистом из позиции совместного исследования.
Спасибо, что дочитали. Уверен, что Вам это пригодится если не завтра, то в самое ближайшее время. Остаюсь на связи здесь и или в моем телеграм-канале «Коммуниканомика». Также в декабре планируется выход (в электронном виде) моей книги «Коммуниканомика. Рецепты национальной кухни управления изменениями», в которой я предлагаю авторский взгляд на лидерство, командную работу и построение бизнес-коммуникаций в решении задач развития бизнеса в текущих условиях.
Участникам сообщества HRTime готов отправлять файл с книгой по запросу, поскольку заинтересован сейчас не в «продаже экземпляров», а в получении обстоятельной экспертной обратной связи.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение