Кейс организации системы обучения персонала в компании

Делюсь своим опытом  - как я решила кейс с обучением персонала в компании, в которой работала. На мой взгляд, подобная проблема есть во многих компаниях, когда, деньги на обучение просто транжирятся, без понимания зачем. Недавно прохоила обучение, и там один собственник бизнеса сказал, что в каждой компании должен быть человек, который экономит деньги. Обучение это одна из самых затратных статей. Пишите, буду рада откомментировать.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Описание системы обучения в компании

Кейс: "Обучение"

В компании «Х» работает 500 человек. Есть политика по обучению, в основном прописана процедура оформления и сроки выполнения заявок на обучение. Есть кадровый резерв и много отчётности в штаб квартиру. Есть отдел внутренних тренеров, а так же штаб квартира предлагает целый «каталог» тренингов за границей по soft skills. Есть бюджет на обучение. Российский офис работает с тренинговыми компаниями в России тоже.

Ежегодно проходит оценка персонала на основе 16 корпоративных компетенций, расписанных по критериям. На основе результатов оценки -  выделяются 2 самые слабые компетенции у сотрудника и направляют сотрудника на обучение. Частично обучение проходит и согласно целям компании, например, учат hard skills – техническим навыкам работы с Excel.

Задачи:

Сделать рефрейминг обучения на цели компании, а не на «обучение ради обучения».

Решение:

Цели компании – увеличить результативность сотрудников.

Оценка – всегда складывается из:

1) квалификационной оценки;

2)результативности и

3) потенциала.

Оценка по корпоративным компетенциям, проводимая в компании «Х» оценивает потенциал, поведение, и даёт субъективное мнение линейных менеджеров по результатам деятельности персонала.

Необходимо расписать компетенции по уровням и индикаторам, и ввести индивидуальные цели сотрудникам (performance management – MBO), в которых будут отражаться стратегические цели компании,  отдела и задачи сотруднику, которые ставит компания перед ним. Что улучшить результато-ориентированность персонала и позволит делать комплексную оценку персонала.

После проведения оценки выявить «слабые» стороны сотрудников, которые мешают достижению поставленных задач  и целей компании. И назначить обучение с помощью сначала внутренних тренингов, а затем внешних российских тренинговых провайдеров.          

Оценить качество обучения предлагаемое штаб квартирой. Отобрать тренинги из каталога по следующим принципам:

1) По уровню - экспертности, то есть, чтобы сначала сотрудник в зависимости от уровня своего развития получал обучение у внутренних тренеров, затем если сотрудник находится на среднем уровне развития данного скилла – у внешних российских провайдеров тренингов, качество отслеживается отделом обучения, и если сотруднику нужен уровень обучения эксперта, а так же если он знает английский язык – то, направить его в штабквартиру на обучение.

2) По уникальности – штабквартира в каталоге тренингов предлагает иногда уникальное обучение свойственное только данной компании или данной сфере, рынку.

Оценив и структурировав качество обучения штабквартирой можно так же снизить расходы компании на перелёт. На съекономленные деньги повысить уровень тренеров по тем тренинговым продуктам, которые необходимы компании.

Внести в политику обучения принцип – «сотруднику компания предоставляет обучение согласно целям и задачам, которые компания ставит перед сотрудником». «Продать» эту идею линейным менеджерам – в презентации выбрать несколько примеров, из которых видно, что сотруднику не хватало этого скилла для достижения цели компании, он был направлен на обучение, проучился и смог выполнить задачу компании.

Отделу персонала помочь линейным менеджерам провести оценку и составить бюджет на обучение  исходя из целей компании и сторон, которые необходимо развивать сотрудникам, которым будет поручена эта работа, а не «раскидать» суммы на обучение поровну на лучших сотрудников, дабы замотивировать персонал предстоящим обучением.

Кадровый резерв использовать не только как магическое слово для сотрудника, но и как первый источник внутренних кандидатов на вакансии. Делая выбор в пользу внутреннего кандидата из кадрового резерва, проводить оценку профиля должности и результатов комплексной оценки. Перед вступление в должность записать в Индивидуальный план развития резервисту необходимые тренинги исходя из задач и целей, которые компания готова ставить перед резервистом.

Внедрить систему HR бизнес партнёров.

Всегда ваша, Анна Hunter