Как выделить компетенции лучших для создания профиля должности?

Татьяна, как Вы правильно сказали - у Заказчика (или у ассесора) должна быть модель (профиль) УСПЕШНОГО работника (исполнителя, менеджера, руководителя). Причем не умозрительная (нам так кажется или мы так считаем), а РЕАЛЬНО подтвержденная (т.е. объективная - какими качествами, в каких количественных/оцифрованных диапазонах и в какой степени важности и их внутреннего соотношения/ранжирования) обладают РЕАЛЬНЫЕ УСПЕШНЫЕ работники указанных вами должностей. В своем запросе Вы сообщаете, что в принципе Вам понятно, кто Вам нужен. Инструментарий тестов и "ассесмента" НЕ ДАЕТ возможностей в ПРОГНОСТИКЕ УСПЕШНОСТИ в искомой должности. Такой инструментарий не позволяет получить корректный ответ на основной вопрос - является ли оцениваемый работник/кандидат в РЕАЛЬНОСТИ ЭФФЕКТИВНЫМ И РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ. (т.е., применяемый подход не подтвержден опытными результатами ЗАВИСИМОСТИ предлагаемой модели (которая составляется на основании УМОЗРИТЕЛЬНЫХ представлений группы экспертов) от эффективности и результативности данного работника. В качестве подтверждения - оценка с использованием инструментария "ассемент" не внесена в Росреестр и не имеет учетного номера Росрегистра. Батарея тестов, равно как и "ассесмент" дают лишь приблизительный срез НА СЕГОДНЯ. Вам же нужен ответ - что есть на сегодня и что ждать на ЗАВТРА. Можно предложить что-то взамен? Да.
Для комплексной, максимально релевантной, достоверной и валидной оценки персонала я использую методологию и инструментарий прецедентных экспертных систем (ПЭС). Инструмент оценки основывается на построении и использовании профилей должностей, составленных из наиболее важных профессионально-значимых и личностных данных у реально успешных сотрудников по искомой должности. Профиль выстраивается с использованием ИИ (программный продукт). Такие профили в отличие от психологических не являются абстрактными моделями, составленными по мнению и согласию группы экспертов. Заключения, составленные на основании батареи тестов и через инструмент "ассесмента" (как подтверждают наиболее серьезные в том числе международно признанные консалтинговые компании) отражают реальную оценку работников/кандидатов с достоверностью не более 43-45%). При использовании инструментария ПЭС, Заказчик получает ОБЪЕКТИВНЫЙ ПРОФИЛЬ должности, с описанием и цифровыми значениями профессионально-важных личностных качеств (характеристики), соответствие занимаемой/предполагаемой должности; профессионально значимый ресурс (потенциал); лояльность; мотивационные стимулы; способность к обучению и возврат полученных знаний в деятельность компании; оценка профессионального развития данного работника (кадровый ресурс и кадровый резерв), вовлеченность; психофизиологические ограничения, антикриминальное заключение, моделирование групповых изменений в компании, которые могут произойти в результате перевода руководителей подразделений на другие участки работы и многое другое.
Профили должностей, полученные с применением ПЭС имеют достоверность >92%. Прогностичность полученных результатов — не менее 89% (аналогов нет ни в одной иной системе оценки успешности профессиональной деятельности работника).
Процедура адаптации профилей разных должностей к специфике деятельности компании может составить от 3 до 5 дней.
Количество должностей, по которым можно проводить оценку - 323. Время проведения оценки и предоставления заключения на 1 кандидата - 1,5-2 час. При проведении групповых обследований время сокращается в 1,5-2 раза.

Данный инструментарий успешно применялся и применяется как в крупнейших российских компаниях (АФК "Система", Госинкорхолдинг, Металлоинвест, КАМАЗ), так и в среднем бизнесе (торговля, промышленное производство, сфера услуг, логистика и пр.)

Здравствуйте, коллеги! Согласна с комментариями ниже) Я бы попробовала опросить самых сильных сотрудников. Можно выделить основные качества, то есть самые важные, и допустим дополнительные качества) Так будет удобнее и проще, как по мне) А насчет субъективности, тут уже придется либо обговорить сначала со всеми, какие качества будут основными, либо сначала собрать список, а потом уже совместно решить)

Здравствуйте Татьяна.
В комплексе технологий ассессмент центр есть такой метод, который называется интервью по критическим инцидентам. Суть данного метода в поиски лучших практик работы и выявления тех ценностных компетенций, которые способствовали достижению превосходных результатов.
Если Вы знаете лучших работников, Вы просите рассказать их случаи из своей рабочей практики, когда они достигали высокого результата. Потом с их же помощью, выясняете какие качества характера, помогли им добиться успеха, в этих случаях. Несколько человек предположим из отдела продаж или отдела маркетинга опрошенных этим методом, позволят Вам, составить исчерпывающий список ценностных компетенций для этого подразделения. Не надо опрашивать многих. Достаточно трех пяти человек из службы. Можете углубить опрос и поискать случаи провалов и неудач, затем так же определить, какие черты характера сотрудников, к ним привели. Это позволит Вам, понимать каких людей надо избегать при использовании их, в этих должностях. По итогам этой работы можно составить тест, который позволит в кандидатах на должности определять наличие положительных и отрицательных ценностных компетенций и безошибочно отбирать нужных людей.

Татьяна, добрый день.
В моей практике была подобная задача. Решали ее примерно так: собрали базовые компетенции по должности. Разделили их на 3 блока: корпоративные, профессиональные ЗУН и личностные навыки. Потом провели оценку 360. Выясняли у самого сотрудника, у его руководителя, у рядовых коллег и у клиентов как, на их взгляд, проявляются данные компетенции и что позволяет данному сотруднику делать то или иное действие успешно и лучше других. Потом делали выборку из наиболее частотных ответов. На основании этого у нас сформировались компетенции продвинутого уровня. Потом мы их включали в ИПР других сотрудников.
Успехов в разработке!

Здравствуйте!
Разрабатывать профили разных должностей, взяв за основу успешных сотрудников (а именно их компетенции) - подход понятный, но не идеальный. Возможно в более успешных компаниях есть "образцы" и получше)))
Вопрос даже не в том, как "списать" эти компетенции с сотрудников своей компании... Как их вообще "списать" или написать, возможно даже через гипотезы.
Сотрудник может вообще не осознавать, какие же компетенции позволяют данному сотруднику показывать лучшие результаты!
Но с каждым действительно придется если не беседовать, то взаимодействовать несколько дней:) И хорошо бы иметь методологию

Татьяна, доброе время суток!
В такой работе, по моему опыту, нет смысла описывать некие абстрактные компетенции. Смотрите: каждый работодатель ищет сотрудников "коммуникабельных, стрессоустойчивых и обучаемых". Со своей стороны, каждый соискатель в резюме отмечает "коммуникабельность, стрессоустойчивость и обучаемость". Так значит, спрос и предложение по ключевым компетенциям совпадают :)))?
Для начала стоит выделить тот набор должностей, по которым надо составить набор компетенций в приоритетном порядке, иначе утонете.
Дальше: по моим наблюдениям, лучшие работники преуспевают не за счёт компетенций, а используя эффективные приёмы, можно сказать, лучшие практики. Не КАКИЕ они, а ЧТО и КАК делают.
Пример: в одной компании (оптовая торговля стройматериалами) была самая лучшая менеджер по продажам: перекрывала всех в 2 раза по объёмам. Её, как сейчас помню, звали Аурика, молдаванка. До этого торговала на рынке (!!!). Так она использовала приём, известный всем рыночным торговцам: "А побольше возьмёте?". Звонит покупатель, просит, скажем, 500 кг чего-нибудь. Аурика: "А побольше возьмёте? У нас как раз фасовки по 600 кг". За счёт этого и вылезала по продажам выше всех.
У каждого хорошего работника есть такие приёмы и практики, которые стоит подсмотреть и тиражировать.

Добрый день, Татьяна, коллеги!

Татьяна, может посмотреть со стороны, что в компании необходимо создать свой профиль вакансии и профиль кандидата на данную должность исходя из ваших бизнес процессов, корпоративной культуры, стратегических целей бизнеса и конкретных задач данного отдела и специалиста.

В дальнейшем изучить лучший опыт успешных компаний в данном бизнесе, интегрировать под себя итоговый профиль.

Т.к. сложно понять, что помогает данному сотруднику сейчас, его опыт в этой сфере 10 лет или его нестандартное мышление, тогда нужно учитывать и психотипы всех сотрудников и стаж работы у вас в компании, прошлый опыт всех сотрудников ранее.

А вот потом вашу модель компетенций и набор инструментов для диагностики данной модели, было бы замечательно протестировать на вашей действующей команде и сравнить , все ли вы учли в профиле и методике диагностики или что-то упустили.

Интересный у вас кейс, благодарю, что поделились.

Успехов вам!

Коллеги, Добрый день!
Татьяна, когда-то много лет тому назад в 2008-2009гг. мне такой кейс поставил мой тогдашний Руководитель, по должности Исполнительный директор компании численностью 100 человек. Тогда это было моё второе место работы на Руководящей должности в HR. Несколько дней обдумывала эту задачу: с одной стороны вроде бы все правильно - ВЗЯТЬ ЗА ОСНОВУ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ, а с другой - ИНТУИТИВНО ЧУВСТВОВАЛА что-то не так в такой постановке задачи!
Давайте рассуждать с позиций логики. Моя бывшая, Ваша настоящая компания занимает 102 место в рейтинге Компаний в свое сфеере. Есть Компании лучше!! На 50 м месте, на 10 м, и тройка лидеров! Почему тогда за основу мы берем НАШУ КОМПАНИЮ, а не компетенции ТОП-сотрудников - Компаний Лидеров отрасли?!
Наша задача как HRD гибко доносить такие собственникам свою точку зрения! Да бывает очень сложно! Бывает не слышат нас сразу! Зато потом, если вы потратите своё время и эффективности не будет, угадайте кого объявят инициатором идеи!
Татьяна, желаю вам успешного разрешения этого ПРАКТИЧЕСКОГО кейса!!

По опыту обучения. Идеальных людей не существует, поэтому брать за основу навыки конкретных, даже успешных менеджеров, будет сложно. Да, если они отлично работают на своих местах, то у них есть правильные навыки, но эти навыки не всегда могут быть скопированы другими сотрудниками.

Если посмотреть на успешных менеджеров, то можно увидеть, что они хороши по-разному.

Я это называю, кто чем берет клиента. Кто-то отлично умеет разговорить клиента и вызвать в нем необыкновенное доверие. Клиент на остальное уже даже и не смотрит. Кто-то так виртуозно владеет продуктом, оперирует цифрами и свойствами, что клиент начинает ему безоговорочно верить.

Отчего это зависит? От личных качеств, опыта и знания продукта.
В первую очередь – это конечно знание продукта. Если сотрудник не будет знать продукт на определенном уровне, то будет терять большое количество клиентов, как бы он при этом виртуозно не презентовал. С этим все довольно просто. Это хорошо описано. Это хорошо проверяется тестами и, например, аттестацией.

Если брать базовые навыки менеджера по продажам, то их всего 5.
1. Умение налаживать контакт (отношения).
2. Выявлять потребности.
3. Делать предложение.
4. Отвечать на возражения.
5. Закрывать сделку.

Ели мы опять возвратимся к супер-продавцам, то у них это тоже будет, но какие-то отдельные пункты будет сверх развиты в силу их личностных качеств. Другой сотрудник их на этом уровне не повторит, потому что он простор другой человек.

Если посмотреть на каждого менеджера в разрезе этих 5 навыков, то вы увидите индивидуальную картину менеджера. Где-то провалы, а где-то очень здорово или виртуозно, в случае с супер-продавцом.

Поэтому, можно взять за основу эти навыки и дальше работать именно с ними. Тем более, что под эти навыки уже есть готовые материалы.

В зависимости от того рынка где Вы работает, у Вас эти пункты будут иметь свое наполнение и свои маркеры, по которым Вы будете смотреть на менеджеров.

Татьяна, добрый день.
Хороший вопрос.
Для оценки компетенции и среда компетенций на определенной должности я беру систему KPI, как систему основополагающих критериев эффективности.
Например, продажи. Компетенция: умение продавать, далее разбивка на умение убеждать, знание и навыки работы с возражениями и так по кирпичикам раскладываем.
Потом строим профиль должности! Добавляем по вкусы различные навыки, такие как работа в команде и навыки управления.

Прежде всего, определимся в терминологии.
«Компетенция – основная характеристика личности, которая лежит в основе эффективного или превосходного выполнения работы»(Р.Бояцис)
«Компетенция – это поведенческие модели, которые демонстрируют люди, эффективно выполняя рабочие задачи в организационном контексте». (С. Уиддет и С. Холлифор)
«Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях» (Л. М. Спенсер, С. М. Спенсер)
Таким образом, под компетенцией можно понимать любую измеряемую характеристику человека, которая позволяет ему быть эффективным в определенном виде деятельности. Компетенции – это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции
Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций.
Вы говорите о необходимости построения профиля должности.
Профиль имеет три ипостаси:
- уникальный набор маркеров (основных, наиболее важных характеристик, качеств, знаний и т.п.)
- значения этих маркеров
- важность маркеров/знакоместо в перечне – т.е. степень влияния на результативность.
Иллюстрирую на примере часов. У меня и у вас есть часы. На тех и на других есть стрелки и циферблат. И на тех, и на других на циферблате обозначено по 12 одинаковых цифр. Но следует ли из этого, что ваши и мои часы показывают одинаковое время?
Нет, конечно, поскольку время указывается положением стрелок!
Вот часы - это профиль, параметры - это числа на циферблате (маркеры). А стрелки - это их значения.
И если нам нужно определить время - совершенно недостаточно просто иметь часы. Они при этом еще должны ходить точно, и УКАЗЫВАТЬ ВРЕМЯ. Многие компетенции, построенные в ручном режиме, напоминают часы (без стрелок), которые есть, но не ходят. HR надел такие часы на руку. Его спрашивают: "Который час". "А у меня есть часы" - отвечает HR. «А час-то который?» - переспрашивают его. «А у меня есть часы»,- снова отвечает он. Т.е., часы есть, но точное время увидеть на них нельзя.
Многие ручные компетенции не базируются на точной диагностике реальных работников, поэтому похожи на часы, которые то спешат, то отстают, то не идут вовсе (излишне усредненные значения параметров). Иными словами - параметры в компетенциях есть, а их точных значений и диапазонов - нет и быть не может, ибо точные значения и диапазоны приходят только от замеров реальных работников. Существующие способы построения профиля должности основаны на конвенциональном подходе – т.е. мнении и соглашении экспертов о том или ином событии. Сколько экспертов – столько и мнений. Да и к тому же профиль должности может существенно изменяться в зависимости от внешних условий и требований на территории не только одного региона, но и в пределах одного крупного объединения (холдинговые структуры).
В данном вопросе "догадываться" противопоказано, нужно знать точно. Иначе ошибочные анализы приведут к ошибочным решениям и только усугубят ситуацию.
Есть ли инструмент, который решает эту задачу лучше, чем конвенциональный подход? Да. Это прецедентные экспертные системы (далее – ПЭС). Этот инструмент как раз был и сконструирован под решения аналогичных задач. Профили компетенций, построенные ПЭСами отвечают вышеобозначенным трем ипостасям.
Я думаю, что именно в этом кроется причина того, что никто из известных мне специалистов, имеющих возможность строить компетенции с помощью ПЭС - не вернулись назад, к ручными компетенциям. Специалист, имеющий хороший большой цветной телевизор - не вернется к маленькому черно-белому телевизору с расплывающейся картинкой. Никогда не вернется. На то он и специалист - ему нужны наилучшие инструменты, чтобы выдать наилучшие результаты. То есть реализовать свой профессиональный потенциал.
Будет интересно - Google или Яндекс в помощь. А если очень интересно и конкретно - обращайтесь.

Добрый день, Татьяна!
Вариантов решения этого вопроса достаточно много, но как я понимаю, вам нужно это сделать быстро, поэтому алгоритм получится простой:
1. Составляем список ключевых компетенций необходимых для выполнения поставленных задач данной должности. В помощь KPI и обсуждение с руководителем.
2. Формируем свою шкалу оценки наличия компетенции у кандидата. Можно от 1 до 5
3. Согласовываем контрольные вопросы для выявления и оценки необходимых компетенций.
Этого уже будет достаточно, чтобы подобрать похожий профиль, а дальше можно схему усложнять (по желанию)
4. Список личностных качеств и характеристик. Возможно, пожеланий руководителя, чтобы в коллектив не попал "неправильный" человек. Для этого можно использовать несложные тесты и интервью.
Удачи в работе над проектом!

Если есть запрос разработать компетенции, которые бы действительно бы помогали бы достигать целей компании, отражали бы стратегию (работали на нее). корпоративные ценности, то такой же должен быть подход к разработке компетенций.
1. По выборке: есть такое правило у разработчиков компетенций: если на сходной должности со сходным функционалом работает 100 чел, то берем для интервью - 5% от 100, если менее 20 чел - то берем 65%, это даст вашей модели репрезентативность выборки, т.е. вы смоете объяснить, что именно такие компетенции должны быть, а не другие, именно это надо развивать (т.е. не потратите дальнейший бюджет обучения в пустоту, тренируя ненужные навыки). сможете обосновано перемещать персонал в рамках одного грейда по зарплате, обосновывая уровень развития компетенций, сможете объективно проводить оценку в Performance Appraisal, в центре оценки на интервью по компетенциям.
2. Для разработки модели компетенций важно провести Прогностическое интервью с топами, далее использовать метод Репертуарных решеток с руководителем этого подразделения (можно заменить карточками SHL из их моделей компетенций в библиотеке), далее провести Интервью по критическим инцидентам (ситуациям) как с лучшими, так и с худшими (!) в этой должности.
Я бы предостерегла от взятия типовой чужой модели, т.к. вы не согласуете модель компетенций со стратегией своей, не получите конкурентного преимущества за счет компетенций.
Все вышеперечисленное подходит к разработке корпоративных компетенций (и для управленцев такой подход и для разработки компетенций для сотрудников не руководящих должностей).
Подход к разработке профессиональных компетенций - другой.

Татьяна, день добрый.
Спасибо за интересный вопрос.
По компенсациям есть несколько подходов, я считаю, что Компетенции можно разделить на 2 группы:
1)Общие профессиональные: навыки коммуникации, грамотная письменная и устная речь, доброжелательность, умение работать в команде, навыки работы на ПК;
2) Узкоспециальные: знание бухучета, навыки продаж, языков программирования, управленческие навыки;

Исходя из вакансии необходимо составить матрицу необходимых Компетенций

Спасибо!

Татьяна, судя по описанию, вы под компетенциями подразумеваете личные качества. Однако на эффективность и результативность человека во многом влияют его профессиональные компетенции, причем не каждая по отдельности, а , так называемый, SkillSet.
В условиях ограниченного времени то, о чем вы писали "заранее определить примерный список компетенций, которыми, .., должен обладать сотрудник на конкретной должности" - самый разумный подход, и это не будет субъективно, если вы будете опираться на уже отработанные профили, которых достаточно в открытых источниках.

Татьяна, Коллеги, доброго дня!
Есть более простые схемы и механизмы о том, как создать действенную модель компетенций буквально за один день. Долго и много расписывать не буду.
Главное, и в этом я поддерживаю коллег, любые компетенции, в первую очередь, должны обязательно способствовать достижению Стратегических целей бизнеса. Обязательно!!! Эффективно, когда цель построена по BSC, тогда и голову ломать не нужно. Отсюда вам и KPI, и компетенции, и функционал, и бизнес-процесс, и ОШС.
Разделите компетентность и компетенции - это принципиально разные вещи, хотя первое входит во второе.
А так, потратьте пару часов времени и потом легко воспользуйтесь инструментами:
https://youtu.be/FwyzfAKKL_Y
http://www.pavelbormotov.ru/uprav_compet.htm
Всем успехов!

Александр, как именно вы определяете набор необходимых компетенций на любом из уровней? Просто по вашим предложениям?

1. Исходя из функционала
2. Ориентируясь на KPI
3. По результатам мозговых штурмов с сотрудниками

Александр, как именно вы определяете набор необходимых компетенций на любом из уровней? Просто по вашим предложениям?

Анна, спасибо за рекомендацию, попробую поискать ответ там:)

Екатерина, спасибо за ответ! Пример я привела просто, чтобы пояснить свой вопрос,тут не суть, какие именно компетенции. Вопрос, КАК определить именно те компетенции,которыми обладает успешный сотрудник,чтобы взять их потом за основу при поиске аналогичного специалиста?
Если просто предположить список компетенций,то, повторюсь,можно пропустить что-то, чем ещё обладает сотрудник,но мы это не выявили.

Татьяна, коллеги, приветствую!

Задача такая, что можно уйти в дебри и не выбраться. Я у своих сотрудников всегда выделял 3 уровня компетенций:
1. Минимально необходимые. Позволяют выполнять задачи на приемлемом уровне
2. Базовые профессиональные. Позволяют решать задачи на высоком уровне результативности
3. Усиливающие. Могут напрямую не относиться к функционалу, но, позволяют решать задачи быстрее, результативнее и т.д. Можно их назвать soft skills

Такой вариант позволяет ранжировать сотрудников по уровню профессионализма и мониторить их развитие

Татьяна, здравствуйте!
Компетенций, определяющих успешность сотрудников на одной позиции пять-семь, не более.
В вашем примере, для оценки компетенций сотрудника колл-центра, компетенция "творческое мышление" весьма спорная, потому что кандидату с такой высоко развитой компетенцией может быть скучно выполнять монотонный функционал. Компетенции коммуникабельность и навык ведения переговоров включают в себя и способность находить выход из нестандартных ситуаций.
Поэтому нужно заранее определить список компетенций, которыми должен обладать сотрудник на конкретной должности.

Татьяна, добрый день. Все компетенции можно разделить на три группы: корпоративные, профессионально-технические и управленческие.
В свое время мне очень помогла книга Стива Уиддета и Сары Холлифорд "Руководство по компетенциям". Там описаны все шаги разработки модели компетенций, примеры моделей компетенций и описания компетенций. Искренне рекомендую. Думаю, там вы найдете все ответы на свои вопросы.
Успехов в разработке эффективных инструментов!