Как вы относитесь к тому, чтобы оценивать эффективность HR-специалистов по числу уволившихся сотрудников?

Анастасия Раснянская, а по вашему руководителей за это не увольняют?))

Здравствуйте!

Лично я к такому отношусь точно также, если бы директоров по продажам увольняли за то, что выручка в компании не растет. Или руководителей отдела маркетинга за то, что выхлоп с рекламы не тот, каким хотелось бы.

Коллеги, добрый день. Тема поднята очень спорная, однако мне кажется мы по большей части согласны. Для начала надо задаться вопросом - а так ли необходимо ставить такой KPI? Если текучка в рамках допустимых значений, то в этом нет особого смысла. Анализировать увольнения - нужно, ставить как KPI кол-во увольнений - не оправдано. Согласен с тем, что это может отвлекать HR от сути - причин, по которым люди уходят. К тому же, не все от нас зависит. Человек может уходить за лучшим офером или потому что ожидания от профессиональных задач не совпали с реальностью. Хорошая идея каждый раз собирать обратную связь от сотрудников, чтобы работать там, где наблюдается неприятная динамика. Это действительно поможет поработать с текучкой.

Мария, добрый день. Оценивать HR по числу ушедших за квартал кажется на первый взгляд логичным: если текучка высокая, значит в адаптации, вовлечённости или подборе что-то идёт не так. Но на самом деле это слишком «грубая» метрика, которая может навредить культуре и демотивировать самих HR-специалистов.

Во-первых, причины добровольного ухода почти всегда выходят за рамки работы HR. Люди меняют компанию из-за смены приоритетов в жизни, личных обстоятельств, более привлекательного предложения на рынке или даже конфликтов внутри бизнес-подразделения. Ставить HR в вину то, что топ-менеджер не умеет делегировать или лид проекта «задавил» человека микроменеджментом — нечестно.

Во-вторых, если ввести KPI «минимум уходов», HR будет искусственно занижать информацию об увольнениях, оттягивать exit-интервью или сглаживать реальные проблемы внутри подразделений. В таких условиях снижается открытость: сотрудники перестанут честно говорить о причинах неудовлетворённости, а HR — доносить их наверх.

Гораздо более точным и справедливым набором метрик я считаю комбинацию качественных и количественных показателей: результаты регулярных опросов вовлечённости (eNPS), время и качество адаптации новичков, внутренняя мобильность, доля прошедших через карьерное развитие. Если HR отвечает только за удержание, он перестанет работать с развитием и погрузится в «противостояние увольнениям» вместо реальных изменений.

Наконец, в компаниях от 50 человек и выше можно внедрять «методику разбора полётов» по каждому добровольному уходу: системный выход с подробным интервью (не просто факт «ушёл, всё»), анализ точек контакта и цепочек влияния. Это позволит HR понять настоящие причины текучки без обязательного навешивания KPI «не более X уходов в квартал» и вовремя корректировать процессы, не создавая атмосферу страха и отчётной гонки.

Всех приветствую.
На мой взгляд, считать количество добровольных увольнений единственным KPI для HR — действительно спорное и однобокое решение. Вот почему:

1. Многофакторность. Люди уходят не только из-за HR-процессов. Руководитель, культура, рынок труда, личные обстоятельства, неадекватные ожидания при найме — всё это влияет. Переводить такую сложную динамику в «одну цифру» — значит упрощать реальность.

2. Ответственность бизнеса. HR не может нести полную ответственность за удержание, если бизнес не вкладывается в развитие руководителей, вовлечённость и управляемость. Это командная работа, а не задача одного отдела.

3. Метрика — это инструмент, а не суд. Уровень добровольной текучести — важный индикатор. Но он должен использоваться как диагностический сигнал, а не как KPI с прямой зависимостью премий.

Что можно предложить вместо?
— Комплексный индекс удержания: текучесть + eNPS + прохождение адаптации.
— Коэффициент успешности найма: сколько сотрудников остаются более 6 месяцев и как они оцениваются руководителем.
— Ретроспектива ухода: формат, в котором HR и бизнес вместе анализируют причины и находят зоны развития (не поиск виноватого, а поиск решения).

Если HR начинает играть «в оборону» из-за KPI, это рушит суть его роли как партнёра бизнеса. А вот если текучесть используется как инструмент развития — это уже зрелый подход.

Добрый день, Мария.

Хочется еще понять причины почему руководство решило вводить эту метрику как основную для HR.
но если рассматривать справедливости, то эту же метрику нужно ввести и руководителям подраздлений, ведь не только HR несет ответственность за лояльность, мотивацию и вовлеченность, но и непосредственный руководитель сотрудника.

Также важно понять причины по которым уходят сотрудники, если можно выделить одну-две основные причины, то можно анализировать возможности влияния на них непосредственно HR-ом.

Если причины разные и независимы от HR , например, семейные обстоятельства, переезд и т.д., то метрика кол-во уволившихся совсем не логична

Добрый день, Мария!

Оценивать эффективность HR только по числу уволившихся сотрудников — некорректно. Увольнения зависят от множества факторов: лидерства, корпоративной культуры, рыночной конкуренции и личных обстоятельств сотрудников. HR влияет на удержание, но не может контролировать всё. Более справедливо использовать комплексные метрики: вовлечённость, результаты exit-интервью, качество адаптации и обратную связь от сотрудников. Это даст более объективную картину работы HR.

Мария, здравствуйте.
К этой идее, как и у большинства уже ответивших на вопрос коллег, у меня довольно скептическое отношение, особенно если речь о “голом” количестве увольнений без погружения в контекст.
Да, для HR важно отслеживать уровень текучести, анализировать причины, но делать из этого главный KPI — некорректно. На решение уйти из компании часто влияет слишком много факторов, которые не зависят напрямую от HR: управленческие решения, специфика проектов, личные обстоятельства сотрудников и даже ситуация на рынке труда. Получается, что “штрафовать” hr-специалиста только за факт ухода кого-то — значит закрыть глаза на всю сложность работы с людьми.
Что, на мой взгляд, действительно полезно: это анализ усилий и инициатив HR в управлении этими рисками. Какая обратная связь собирается на входе и выходе? Есть ли работа с вовлечённостью? Проводятся ли честные exit-интервью с выводами для бизнеса? Вот за это HRу не стыдно поставить плюс.
Лучше глубже копать в причины и прорабатывать именно зоны роста: так HR действительно сможет принимать участие в влиянии на атмосферу и удержание, а не только фиксировать “минусы” в отчёте.

Добавлю ещё кейсов из своей практики. У меня есть маленькая коллекция Самых Коротких Испытательных Сроков. Первые два - с утра до обеда, последний - 2 дня.
1. Вновь нанятый МПП доработал до обеда и пошёл увольняться. На интервью при приёме на вопрос о причинах смены работы был ответ: "Я работаю у своей мамы, и хочу показать её, что и сам чего-то могу". Видимо, всё-таки не может... Из каких соображений такого 35(!!!) летнего оболтуса вообще взяли - не ведаю.
2. Приходит ко мне РОП, покатывается со смеху. Говорит: "пришёл новый МПП. Я ему дал список на обзвон. Через 2 часа смотрю - ничего не делает. Думаю, молодец! Дал ещё список. В обед прихожу - опять бездельничает. Спрашиваю, как результат? А он: - А я не звонил. Мне телефон не поставили". Это были его последние слова в компании.
3. Наняли сильного Главбуха. В конце 2-го дня он уволился. Причина: "Вы меня взяли руководить бухгалтерией, а у вас по минимум 5-ти юрлицам надо полностью восстанавливать документацию. Я на это не нанимался". В общем-то был прав.
И последнее: если люди в период ИС увольняются по собственному желанию, это ни о чём не говорит. Так им проще, если альтернативой будет запись о неудачном испытании.

Коллеги, напомню, что 3 месяца, т.е. первый квартал работы сотрудника - согласно ТК РФ составляет испытательный срок.
Я убеждён, что рекрутинг не заканчивается подписанием трудового договора и выходом человека на работу. Реально его успешным завершением можно считать именно окончание ИС. А найм на работу - это дорога с двухсторонним движением. Может нам человек не понравиться, можем мы ему. Ну, не сообщили ему (ей) при найме каких-то важных вещей, а он(а) не спросил(а). И только в реальной практике выясняется, что - не то. Не подходит.
Так что увольнение по инициативе как работника, так и работодателя в период ИС - терпимо. Ходя, возможно, стоит отрихтовать инструменты найма.
А вот дальше начинается интересное. Я во многих компаниях вижу статистику: до 50% новичков увольняется в течение полугода ПОСЛЕ завершения ИС. Это означает, что за 3 месяца не сумели оценить пригодность работника, а он(а) ещё 3 месяца соображает, стоит ли здесь оставаться.
Всё это время он получает свою зарплату, но скорее всего на неё не нарабатывает.
Тема для оценки экономического эффекта HR-менеджмента! Очень простая формула: умножаем суммарную зарплату (+ содержание офиса + налоги и прочие накладники) на суммарное количество месяцев, "отработанных" такими сотрудниками.
В одной милой компании я так насчитал прямые потери в 15 миллионов за 6 месяцев.
Впечатляеть!

Здравствуйте, Мария! Имеет смысл разделять данный показатель с Руководителями отделов и целесообразно ввести данную метрику от момента трудоустройства до окончания испытательного срока. Так как HR может влиять на процесс адаптации в первые месяцы.
Далее уже данный KPI для HR считаю абсурдным. Согласна с коллегами, кто писал выше, что приходят в компанию, а уходят от руководителя.
Так же если в компании есть практика exit интервью, то целесообразно проанализировать ответы за последние пол года, и подсветить данные результаты руководству.

Коллеги, приветствую!

Боже, бедные HR-ы, вечно во всем виноватые..
А вообще, чем больше я работала в найме, тем меньше мне нравились игры в KPI.
И показатели часто не корректные, и цели кривые, а дальше, чтобы получить премию, все натягивают сову на глобус (сорри за жаргон).

Про увольнения - приходят люди в компанию, а увольняются от руководителя. Если начальник токсичный, то никакие вовлеченности и адаптации не помогут.
Степень влияния на данный KPI у служб персонала , на мой взгляд, недостаточна, чтобы по нему оценивать работу специалистов по персоналу.
Если стоит стратегическая цель- удержание персонала в период сложного найма на дефицитном рынке труда, то ответственность должны за это нести не только HRы, а все руководители компании, и такой KPI надо будет поставить им всем. Тогда, возможно, будет толк, и все начнут думать как удерживать людей.

Здравствуйте, Мария! Ситуация с предложенной метрикой для оценки эффективности HR действительно вызывает много споров, и мнения по этому вопросу могут существенно различаться в зависимости от опыта и приоритетов профессионалов в области управления персоналом. Рассмотрим несколько аргументов, которые пройдут через призму взглядов HRD, HRBP и собственников бизнеса, особенно в контексте компаний с численностью команды от 50 человек и выше.
С одной стороны, подход к измерению эффективности HR через количество добровольных уходов имеет свои плюсы. Он позволяет фокусироваться на качестве работы HR-отдела в аспектах, как адаптация, вовлеченность и коммуникация. Если уровень текучести персонала стремительно растет, это может сигнализировать о проблемах на уровне корпоративной культуры, неудовлетворенности сотрудников условиями труда или отсутствия возможности для роста. В этом контексте снижение текучести может рассматриваться как важный индикатор устойчивости и здоровья компании, что может быть достигнуто за счет качественной работы HR.
Однако, стоит также отметить, что удержание сотрудников — это сложный и многофакторный процесс. Существуют обстоятельства, которые выходят за пределы контроля HR, например, экономическая ситуация на рынке труда, личные обстоятельства сотрудников или условия их работы в других компаниях. Строгое использование этой метрики может привести к появлению ненужного давления на HR-отдел, что может негативно сказаться на качестве работы. Это может заставить HR принимать решения, направленные на "манипулирование" данными (например, удерживать нездоровые рабочие отношения), вместо того, чтобы сосредоточиться на подпитке культуры открытости и удовлетворенности.
Кроме того, стоит рассмотреть альтернативные показатели, которые могли бы сочетать различные аспекты оценки эффективности. Например, использование метрик, учитывающих не только количество ушедших сотрудников, но и их удовлетворенность рабочим процессом, результаты опросов о вовлеченности, и количество внутренних переводов. Эти данные могут дать более полную картину состояния команды и направления для улучшения. Но важно, чтобы эти показатели были четко обоснованы и обдуманы на уровне стратегических целей компании.
В конечном итоге, предложенная метрика может быть полезной как один из компонентов более широкой системы оценки эффективности работы HR. Но важно также включить в дискуссию мнения и обратную связь от сотрудников, чтобы убедиться, что любые изменения будут направлены на поддержку и развитие корпоративной культуры, а не на давление и создание излишнего стресса в команде. Это позволит более комплексно подойти к вопросу удержания, вовлеченности и общей атмосферы в компании.

Мария, Коллеги, всем доброго времени суток!
Оценка деятельности HR по количеству уволенных сотрудников, самая правильная оценка деятельности. Вправду она должна быть разделена на 2 показателя по нашему мнению:
Первый показатель - это сотрудник разряда "Перспективный" Здесь реально должна стремится цифра к показателю 0.
Второй показатель - текучесть персонала (без учёта первого). Она не должна быть больше или меньше пределов 10-12% (это норма текучести персонала) .
Но первый показатель отражает позицию HR-бренда.
И если первого показателя не существует в компании, значит и HR-а такого в бизнесе тоже не нужно. Это лишнее звено!
Всем добра!

Добрый день, Мария, вы поднимаете действительно острую и неоднозначную тему, и реакция на неё очень многое говорит о зрелости HR-функции в компании.

Вот мой взгляд, основанный на опыте сопровождения и оценки HR-команд в бизнесах от 50 до 500+ сотрудников:

✅ Считать уровень увольнений — можно. Делать это KPI HR — опасно.
📌 Почему метрика "число уволившихся" как единственный KPI — некорректна:
На увольнение влияют десятки факторов вне зоны контроля HR.
– Отношения с линейным руководителем
– Условия труда и оплаты
– Личная мотивация сотрудника
– Изменения стратегии или оргструктуры
– Влияние внешнего рынка (например, у разработчиков или сейлзов в кризис)

HR — это не "охрана от оттока", а архитектор системы.
Если HR превращается в человека, который "отвечает за то, чтобы люди не уходили", он начинает тушить симптомы, а не системно работать над причинами.

Метрика по увольнениям демотивирует.
HR начинает “играть в удержание” и прятать реальные проблемы, лишь бы снизить цифру.
– Пример: сотрудник неэффективен, но его держат, чтобы не портить отчёт
– Или: сотрудник уходит — а HR боится признать, что это нормальный и даже полезный процесс

🔄 Альтернативный подход: HR отвечает не за факт ухода, а за работу с причинами
Что реально работает:

1. Метрика “осознанного удержания”
– HR не наказывается за факт увольнения
– Но отслеживает: были ли у человека точки контакта, фидбэк, диалог
– Учитывается: как быстро выявлены риски, как отработан выход, есть ли системные паттерны

2. Метрика “срока жизни сотрудника на позиции”
– Например: “Средний срок жизни в должности — 14 месяцев”.
– Если резко падает — HR подаёт сигнал: что происходит, где сбой?

3. Вовлечённость и причины ухода как зоны анализа, а не KPI
– Опросы eNPS и обратная связь от уходящих
– Анализ причин увольнений по категориям
– Диалог с руководителями: “Что нужно, чтобы люди не выгорали или не уходили?”

🎯 Что можно ставить HR как KPI вместо «числа уволившихся»:
– % адаптированных сотрудников, оставшихся через 3/6 месяцев
– Доля вакансий, закрытых в срок + успешно прошедших испытательный срок
– Кол-во выявленных “рисков увольнения” и предпринятых действий
– Уровень удовлетворённости HR-поддержкой (опрос среди руководителей и сотрудников)

🧠 Финальный вывод:
Удержание — это не KPI, а эффект работы всей системы.
HR может и должен анализировать, предотвращать, рефлексировать —
но не быть заложником чужих решений, личных кризисов и слабой управленческой среды.

Если нужно — могу предложить шаблон сбалансированной системы KPI для HRD, где учтены и текучесть, и адаптация, и партнёрство с бизнесом.

Мария, здравствуйте. Соглашусь, что метрика вызывает споры, потому, что разные категории персонала по разному реагируют на условия работы, которые организует, внимание не только HR. Далее, подвижность персонала тоже играет роль. На подвижность влияет и уровень оплаты труда и корпоративная культура и общая культура производства (общения в коллективе). И вот пример: повздорил грузчик с начальником склада - пошел - уволился. Поговорил генеральный директор с директором по производству на повышенных тонах поговорили - нашли решение. Согласитесь, HR, тут и рядом не стоял.

Здравствуйте, Мария!
+ Как минимум, такое действие/ утверждение является с абсолютным отсутствием логики.
+ Тут даже нечего обсуждать.
+ Такие идеи (оценивать эффективность HR-специалистов по числу уволившихся сотрудников) в нормальной бизнес-среде отсутствуют.
+ Важно оценивать причины увольнений. А они на этапе увольнения никак не связаны с действиями/ бездействиями HR.
+ Думаю, это попытка сделать всегда во всём виноватым HR-ра.