Как ставить цели и оценивать результаты сотрудников

В какой-то момент моей корпоративной практики я поняла, что мне очень не нравится тот подход, который используется во многих компаниях для постановки целей сотрудникам и отслеживания результатов. Поэтому короткая заметка про целеполагание. Для разнообразия контента подготовила ее в формате «вредных советов».

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Предыстория: в какой-то момент моей корпоративной практики я поняла, что мне очень не нравится тот подход, который используется во многих компаниях для постановки целей сотрудникам и отслеживания результатов. Поэтому короткая заметка про целеполагание. Для разнообразия контента подготовила ее в формате «вредных советов».

• Ставьте цели раз в год, не чаще. Более частое обсуждение целей дает сотруднику надежду, что он работает ради чего-то конкретного и даже значимого, а не просто так заполняет собой офисное или производственное пространство.
• Ни в коем случае не обсуждайте с сотрудником поставленные цели, их прогресс и достигнутый результат. Внимание руководителя развращает и так заевшийся персонал.
• Большая ошибка, если Вы начнете объяснять людям, как их цели связаны с целями компании: у сотрудников тут же возникнет мания величия на почве причастности к общим командным результатам. Пусть сосредотачиваются на своем ограниченном пространстве и точат до бесконечности свой самурайский меч.
• Помните, что процесс целеполагания должен всех настигать «неожиданно», как выпадает снег зимой в центральной части России. Это дает возможность и руководителям, и сотрудникам мобилизовать свои усилия и выполнить «пятилетку за три года», иными словами, как-то вбить в систему или в конкретный шаблончик цели в последние дни перед дедлайном. При этом все чувствуют себя истинными супергероями.
• Критически важно, чтобы цели ставились в жанре «поди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю, что». То есть, нужно помнить, что SMART - это не правила постановки целей, а микроавтомобиль. Такая широкая постановка вопроса даст простор для креатива персонала, а также будет держать его в тонусе относительно того, как цели будут оцениваться в конце периода. Сюрприз всегда должен быть сюрпризом.
• Ни в коем случае не вспоминайте на протяжении периода о том, «что там у нас в целях». Не дай Бог Вы решите провести ревизию актуальности целей: сотрудники тут же найдут сотню причин, почему поставленные цели недостижимы и как их нужно изменить. Соответственно, это приведёт в массовому расслабону до конца периода, а это нам не нужно. Цели должны «вылежаться» в системе не меньше, чем срок, за который можно выносить и родить ребенка, то есть не менее 9-10 месяцев (лучше больше).
• Иногда в середине года HR робко пытается напомнить, что, мол, «дорогие мои, надо бы посмотреть, не изменилась ли ситуация, и не пора ли ваши цели выбросить в унитаз и подумать о новых». Не обращайте внимания на эти глупые инсинуации. HRам просто нечем заняться в середине года, вот они и придумывают себе работу.
• Очень плохо, если у сотрудника род деятельности просто измерим. Например, отдел продаж оценивается по объему продаж, марже, количеству новых клиентов и т.п. В такой ситуации лучше придумывать недостижимые цели или описывать их максимально непонятным языком. А вот если у Вас работают сотрудники, работу которых оцифровать сложно, то Вы в шоколаде, потому что можно написать цели в стиле российского законотворчества, то есть когда непонятно вообще ничего.
• Ну и, конечно, не нужно ни в коем случае устанавливать привлекательные бонусы для сотрудников. 5% от годового оклада – это идеал, ну максимум 10%. Не более! Цифры от 15% и выше заставляют сотрудника напрягаться на работе, чтобы реально получить лакомый кусок вознаграждения, а зачем нам перетружденные сотрудники? Куда потом направлять их трудовую энергию?

В общем, следуйте нашим советам и будет Вам счастье, как завещал великий….ну, кто-то великий точно так завещал.

А теперь, отбросив корпоративную иронию, давайте поговорим о том, как выстроить этот процесс в реальности, чтобы он работал на бизнес, а не против него.

Для бизнеса и собственников ключевой инсайт: целеполагание - это не ежегодная бюрократическая кампания, а непрерывный диалог. Цели должны прозрачно каскадироваться от стратегии компании до конкретных задач сотрудника. Но еще важнее регулярный трекинг. Встречи «один на один» (1-on-1), где обсуждается прогресс, барьеры и актуальность самих целей, работают гораздо лучше, чем стрессовая «защита результатов» в конце года. Если рынок изменился, цель нужно честно скорректировать, а не требовать исполнения бессмысленных цифр.

HR-подразделениям здесь отводится роль архитекторов и наставников. Главная ошибка - просто рассылать руководителям сухие шаблоны и дедлайны. Ваша задача - обучать менеджеров навыку работы с целями. Многие руководители саботируют процесс не из вредности, а потому что не умеют переводить абстрактные KPI компании на язык понятных задач для своей команды. Организуйте практические воркшопы, разбирайте реальные кейсы, учите руководителей давать развивающую обратную связь и договариваться о критериях успеха «на берегу».

В сухом остатке: система целей и мотивации должна быть предсказуемой и справедливой. Если сотрудник понимает, как его усилия влияют на общий результат и что он за это получит, ему не нужны выдуманные «сюрпризы». Цели перестают быть поводом для стресса и превращаются в понятный маршрут, который синхронизирует личные амбиции человека с успехом всей компании.