Как создать эффективную стратегию по подбору линейного персонала

Стратегия привлечения и подбора сотрудников является критическим элементом успешного управления персоналом, а в последствии и бизнесом, особенно когда речь идет о найме линейного персонала, который занимается продажами. 
 "Что появляется первым - яйцо или курица?"
 "Что должно быть первым - бизнес или HR стратегия?"

Должны ли они создаваться параллельно? Есть ли между ними взаимозависимые элементы? Как должна выглядеть стратегия HR?  В конце каждого года наблюдаю этот процесс в компаниях разного масштаба. Где-то, опытным путем, правильное понимание есть. Что касается малого и среднего бизнеса, все выглядит немного иначе. РОП и HR чаще представляют и защищают свои стратегии перед собственником в разное время. 

Есть срочная вакансия и нужна оценка стоимости поиска кандидатов?

Расскажите подробнее о профиле специалиста, и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Для начала зададимся ключевым вопросом:  

- Какова цель формирования бизнес стратегии?

 Ответ очевиден: для достижения поставленной цели по прибыли к концу года.  

(* понятное дело, что на языке прибыли в компании могут говорить не многие, поэтому, как правило, цель "раскладывается" на удобные для бизнеса задачи, такие как: обороты, вал, маржа и т.д. В этой статье мы говорить об этом не будем)

Какова цель формирования HR стратегии?  

А вот ответов на этот вопрос от HRd или HRg я могу слышать несколько.

 "Для выполнения плана по найму" , "Для выполнения плана по укомплектованности команды" и т.д

Если в компании ключевое звено HR направления мыслит такими категориями, то дела в гору не пойдут. При таком раскладе в течение года мы будем созерцать картину "Лебедь, рак и щука".

За редким случаем, HR дает верный ответ с первого раза. Он, кстати, все тот же: "Для достижения поставленной цели по прибыли к концу года".  С понимания того, что персонал это один из первых инструментов выполнения плана по прибыли компании и начинается создание эффективной стратегии. Это факт говорит о том, что:

 1. HR стратегия формируется после бизнес стратегии

2. Представитель направления бизнеса (например РОП) и представитель HR защищают свою стратегию совместно и при появлении непрозрачности промежуточных целей корректируются оба и одновременно. 

Фундаментальные материи определены, поэтому можем уверенно переходить к основному вопросу: Как выглядит эффективная стратегия? 

(*для упрощения пониманимания сведем нашу стратегию на примере компании, которая выстраивает плановые показатели исходя из валовой выручки. )

Показатели, которые планирует бизнес, но нужны HR: 

1. Учтен плановый показатель ВВ в разрезе периодов (полугодие, квартал, месяц) 

Думаю, этот пункт не нуждается в подробном объяснении, во-первых, потому что это показатель бизнеса, на который HR лишь опирается, во-вторых, это обычное целеполагание любого руководителя. 

2. Учтена производительность сотрудников и ее динамика от месяца к месяцу. 

В данном пункте необходимо помнить и учитывать фактор опыта сотрудников. В случае если компания имеет регулярный найм продающего персонала (в объемах от 5 человек ежемесячно), правильным будет закладывать производительность на каждую категорию сотрудников разного уровня. 

Пример: 

Производительность сотрудников 1-3 месяца в компании -  1,5

Производительность сотрудников 4-6 месяцев - 2,4

Производительность сотрудников более 6 месяцев - 3,5

Кроме этого, важно планировать ежемесячную производительность исходя из перехода отной категории в другую ежемесячно. Этот показатель планируется бизнесом и HR совместно, поскольку они взаимозависимы. 

Далее подробно рассматривать такие бизнес показатели как средний чек , доля и т.д мы не будем, но перейдем к планированию HR.

Показатели, которые планирует HR, опираясь на стратегию бизнеса: 

1. Учтена плановая текучесть и закрепляемость персонала. 

HR, имея полное представление о плановых показателях вала и производительности сотрудников, в разрезе опыта, анализирует текучесть и закрепляемость персонала, используя ретроспективные данные и планирует их на предстоящий год (естественно закладывая положительную динамику). 

В свою очередь текучесть и закрепляемость персонала, также декомпозируется на срок опыта сотрудников.

Например

Текучесть 1-3 месяцев  40% / Закрепляемость 1-3 - 60%

Текучесть 4-6 месяцев  20% / Закрепляемость 4-6  - 80%

Текучесть 6+    10 % / Закрепляемость 6+  90%

2. И наконец ....Учтен найм персонала. 

На подходе к данному шагу у нас есть понимание совокупности следующих факторов:

- сколько сотрудников есть в компании на данный момент

- сколько из этих сотрудников покинет компанию к началу предстоящего года

- сколько сотрудников мы наймем за первый месяц и сколько из них уйдет уже к началу второго

- как будет выглядеть укомплектованность персонала ежемесячно в категории опыта (1-3, 4-6, 6+), учитывая закреплаемость и текучесть. 

- какая производительность и плановая ВВ спланирована бизнесом на каждую категорию.

Так, отталкиваясь от всех перечисленных  данных HR может иметь понимание того, сколько ежемесячно его отдел должен привлекать сотрудников, для того чтобы плановая прибыль компании выполнялась. 

По опыту, дело обстоит гораздо хуже в случае если ретроспективных данных по всем перечисленным показателям в компании нет. Однако, это значит что самое время начать)