Как сделать результаты стратегической сессии реализуемыми и выполнимыми: метод "обратного планирования"

Стратегическая сессия – это результативный инструмент планирования, анализа, сбора идей и синхронизации работы команды. Но по статистике, 70 % стратегических сессий проходят, фиксируются результаты и… ничего не меняется, работа в компании продолжает идти как шла. Причина – в том, что результаты стратегической сессии не превращаются в план действий.

Для того, чтобы стратегия стала реальностью и воплотилась в жизнь, необходимо сразу, во время стратегической сессии, сформировать и задокументировать план реализации этой стратегии. Делать это нужно с тем же составом участников. И данный план сразу на сессии нужно проверить на реалистичность и выполнимость. 

После применения метода «обратного планирования» участники стратегической сессии имеют на руках четкий пошаговый документированный план мероприятий и шагов для каждого подразделения. Его можно брать и выполнять сразу после окончания сессии. 

По сути, любая стратегическая сессия содержит в себе 2 главные задачи:
1. Собственно стратегия, видение (определение вектора движения, целей, направлений, сбор и генерация идей для развития, мыслей и инсайтов).
2. Планирование на основе стратегии (определение и документирование действий и мероприятий, которые сделают стратегию реализуемой).

В этом помогает методика «обратного планирования». В данной статье содержится

• описание методики «обратного планирования»
• пошаговая инструкция по применению методики
• шаблон стратегического документа (плана реализации стратегии) для применения методики

Если компания или подразделение приняла решение самостоятельно или с помощью фасилитатора провести стратегическую сессию, то собственно стратегия (куда идём) чаще всего проходит результативно. Сотрудники и руководители с удовольствием погружаются в мир будущего, генерируют идеи, предлагают решения, смело мечтают, творят, придумывают. Компания как бы погружается в мечту о себе самой в будущем. Сложности кажутся преодолимыми, все чувствуют подъем и вдохновение. Ведущий сессии или фасилитатор в восторге, едва успевает записывать. Но как потом реализовать этот массив идей? 

И компании совершают 3 типовые ошибки, переходя к планированию на основе стратегии:

Ошибка № 1. Планирование откладывается «на потом».

Как показывает практика, «потом» не наступает, участников стратегического процесса затягивает операционная деятельность. Стратегическая сессия – это процесс общий, объединяющий ресурсы и потенциал участников сессии. И планирование также должно быть общим, совместным, работающим на одни цели. Иначе планы подразделений по реализации стратегии не будут синхронизированы друг с другом и не будут учитывать планы и видение других подразделений. 

Ошибка № 2. Составляется общий схематичный план реализации стратегии.

Например, помесячный: в январе мы сделаем это, в феврале это – и т.д. Такой «план» на самом деле планом не является, т.к. он составляется без отбора идей, ресурсов и определения фокусных действий; является «общим» для компании и не подразделяется на действия конкретных подразделений; не является реалистичным (проработанным), и это понимают все участники стратегического процесса

Ошибка № 3. Дается задание руководителям подразделений составить планы на основе идей и целей компании.

Даже если в компании высокий уровень исполнительской дисциплины и руководители подразделений составят такие планы, кто-то должен будет проверить реализуемость этих планов, проанализировать их и сопоставить друг с другом. Это дополнительная работа, требующая времени и погружения в детали. Если она проводится не во время стратегической сессии, то многие ценные идеи и инициативы могут быть упущены. И также упускается важная составляющая – смогут ли другие подразделений обеспечить и поддержать реализацию этого плана? 

Для того, чтобы избежать этих типовых ошибок, существует несколько твёрдых правил, которых полезно придерживаться в процессе стратегической сессии при планировании:

• Результатом стратегической сессии должен быть разработанный письменный помесячный календарно – ресурсный план (стратегический документ).
• План должен содержать информацию для всех подразделений компании: ключевые действия и идеи, которые обеспечат выполнение стратегии (20% действий, которые принесут 80% результата); последовательность выполнения ключевых действий;  ресурсы подразделения, необходимые для реализации этих действий (временные, человеческие, финансовые); ресурсы других подразделений, необходимые для реализации этих действий.
• План должен быть проверен на реалистичность и быть выполнимым и максимально конкретным, в формате задач.

Методика «обратного планирования» - это способ составить план реализации стратегии с учётом этих 3-х правил. Её суть и механизм: отобрать приоритетные стратегические цели, отделить то, что действительно принесет компании успех и развитие, от второстепенных и желательных «хотелок»; отобрать и планировать только ключевые действия каждого подразделения, направленные на реализацию целей, и отсечь второстепенные действия; строить процесс планирования от целевого результата (того, к чему компания хочет прийти) к настоящему моменту, двигаясь из «будущего» в «настоящее»; каждый шаг планирования сопровождать планированием ресурсов (в том числе бюджета) и синхронизацией действий структурных подразделений; по мере движения от целевого желаемого результата к настоящему моменту, проверять каждый этап плана на реалистичность и выполнимость, привлекая для этого всех участников стратегического процесса. 

Инструкция по формированию стратегического плана по методике «обратного планирования»:

Шаблон стратегического документа (action plan) на основе методики «обратного планирования». 

Пример шаблона стратегического документа для подразделения по управлению персоналом (HR)  

Таким образом, при использовании такой методики и шаблонов действия подразделений становятся синхронизировано и совместно направленными на реализацию приоритетных целей компании, и этот план является реальным и проверенным.  Выполнить полностью этот процесс планирования и создания стратегического документа можно в небольших компаниях за 1 день, в средних и крупных компаниях – за 2 дня.

Данная методика была опробована на 7 компаниях. Доказательством ее работоспособности является то, что эти компании используют стратегические документы и последовательно работают по ним, приближаясь к своим целям и поэтапно отслеживают прогресс этого приближения. Конечно, в организации и проведении стратегической сессии много других нюансов и инструментов, которые влияют на ее эффективность. Например, важно подобрать инструменты сбора и генерации идей под конкретную команду. Нужно не ошибиться с определением цели стратегической сессии – антикризисная, развивающая, трансформационная и тд. Буду рада поделиться своими наработками и опытом в данных вопросах.