Как сделать, чтобы менеджер по продажам приносил деньги: профиль, тесты и адаптация

Когда предприниматель жалуется, что «менеджеры не продают», чаще всего проблема не в людях, а в системе. В компании может быть хороший продукт, нормальный трафик, CRM работает, но продажи стоят. А менеджер либо «трудится» в отчетах, либо делает видимость активности.

В этой статье разберем, как сделать так, чтобы менеджер по продажам приносил деньги стабильно, а не по праздникам. Без магии, только система: профиль, проверка навыков, тесты, адаптация и контроль.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Почему менеджеры не продают: коротко о главном 

Менеджер по продажам не зарабатывает деньги компании, если: 

1. выбран неправильный тип менеджера (не тот профиль под задачи); 
2.  его навыки не проверили на входе; 
3.  он не понимает продукт и аудиторию; 
4.  нет контроля и обратной связи; 
5.  адаптация отсутствует как процесс. 

Это не «он плохой». Это значит, что компания дала ему условия, при которых продать трудно даже тому, кто хочет. 

Давайте разберем, что с этим делать. 

Пошаговый план работы с системой найма и адаптации

Шаг 1. Сформируйте четкий профиль менеджера 

Профиль — это не «общительный, активный, стрессоустойчивый». Это всегда конкретика. 

Базовые параметры профиля: 

1. Тип продаж: холодные, теплые, входящие, работа с текущими клиентами, развитие региона, проектные продажи. 
2.  Средний чек: чем выше чек, тем важнее аналитика и переговорные навыки. 
3.  Ниша: медицина, стройка, FMCG, digital — у каждого рынка свой темп, свой цикл сделки и свой стиль общения. 
4.  Цели: удержание, развитие, масштабирование, работа по воронке или по тендерам. 
5.  Стиль работы: самостоятельность или работа по жестким регламентам. 
6.  Темперамент: бывают «охотники» (закрывают сделки), бывают «фермеры» (сопровождают), и это совершенно разные люди. 

Ошибка большинства компаний — нанимать «универсального» менеджера. В результате — промах по задачам и провал по результатам. 

Шаг 2. Проверка навыков и тестовые задания 

Сильный менеджер по продажам определяется не словами, а действиями.

Вместо 100 вопросов «Расскажите о своем опыте» лучше дать 2 практических теста. 

Какие тесты реально работают: 

—Смоделировать диалог с клиентом. 

— Дать описание кейса, возражения, продукт и посмотреть, как менеджер общается: держит фокус или уходит в болтовню. 

— Проверить умение работать с цифрами. Мини-расчет по KPI: конверсия, средний чек, план продаж. 

— Понимание продукта. Описание ситуации: «Как объясните клиенту разницу между двумя пакетами услуги?» 

— Письменная коммуникация. Попросить составить сообщение в мессенджере или письмо. Ошибки, вода, отсутствие конкретики — тревожный маяк. 

— Кейс “трудный клиент”. Проверяем стрессоустойчивость, аргументацию, логику. Чем ближе тест к реальным рабочим задачам — тем точнее прогноз по результатам. 

Шаг 3. Адаптация, которая превращает менеджера в продавца

Можно нанять идеального кандидата, но если адаптация слабая — через неделю он будет продавать хуже, чем новичок. 

Адаптация должна отвечать на 5 вопросов: 

— Как устроен продукт и кто наш клиент? Продавать вслепую невозможно.

— Какие регламенты и стандарты продаж действуют? Простые, понятные, с примерами. 

— Какой план и KPI? Менеджеру должна быть ясна логика цифр. 

— Где взять подготовленные материалы? Коммерческие предложения, презентации, FAQ, скрипты, воронки. 

— К кому идти за помощью? Наставник или руководитель должен быть понятным. 

Хорошая адаптация всегда включает: план на 14 дней; обучение продукту; отработку скриптов; разбор 3–5 реальных диалогов; первые звонки под супервизией; еженедельную ретроспективу. 

Если этого нет — менеджер будет учиться на клиентах, а вы потеряете деньги.

Шаг 4. Контроль и обратная связь 

Менеджер по продажам приносит деньги, когда его работа прозрачна: видно, что он делает, в каком качестве и к каким результатам это ведет.

Форматы контроля: ежедневные короткие планерки (10 минут); разбор звонков 1–2 раза в неделю; еженедельные отчеты по воронке; контроль выполнения минимальных активностей; корректировка фраз, логики общения, аргументации. 

Контроль — это не микроменеджмент. Контроль — это помощь менеджеру продавать лучше. 

Шаг 5. Мотивация, от которой менеджер действительно продает 

Если менеджеру интересно зарабатывать — он будет продавать. Если система мотивации «вялая» — продажи тоже будут вялыми.

Рабочая модель: фикс для стабильности; процент с продаж (чем выше результат — тем выше доход); бонусы за выполнение плана; мотивационные коэффициенты (средний чек, повторные продажи). 

У меня в работе даже есть кейс, где менеджеры работали только на KPI, и при этом зарабатывали в среднем 350-550 тыс. рублей. Просто потому, что в компании мы выстроили эффективную систему найма и адаптации.

Система должна быть понятной, прозрачной и достижимой. Менеджер должен видеть связь между усилиями и результатом. 

Подведем итог: как сделать так, чтобы менеджер по продажам приносил деньги 

— Сформировать четкий профиль. 

— Проверять навыки на тестах, а не верить словам. 

— Давать сильную адаптацию. 

— Настроить контроль и обратную связь. 

— Ввести мотивацию, которая работает. 

Если нет ресурса времени делать это самостоятельно, всегда можно обратиться к эдвайзеру: специалисту со стороны в лице HR бизнес-партнера, например, который поможет это все задать и адаптировать под вашу компанию.

Когда компания делает эти пять шагов — даже обычный менеджер начинает продавать по-взрослому. А сильный менеджер раскрывается так, что закрывает сделки лучше, чем ожидал руководитель.