Как «считать» кандидата по-настоящему? Или почему опытные кандидаты «сдуваются» в работе

Можно спросить про провал. Не «что вы сделали крутого», а «где вы сами ошиблись». Важно: ищет ли он виноватых или разбирает свою роль. Исполнитель кого-то обвинит, игрок спокойно скажет: «я не дожал, не учёл, теперь знаю».
Неожиданный вопрос в середине беседы: «А если бы завтра вам дали полную свободу – что бы вы изменили первым делом?» Инициативный ответит сразу, даже сыро, исполнитель зависнет.
Конфликтный сценарий: «Вы предлагаете решение, начальник говорит "нет" без объяснений. Ваши действия?» Тот, кто пойдёт выяснять логику и предлагать альтернативы – и в работе не отступит. Исполнитель – будет сидеть тихо.
Рекомендации спрашивайте не про результат, а про поведение: «Он сам заводил задачи или ждал указаний? Кто в команде чаще генерил идеи?»
Но, коллега, есть и второе ухо. Часто собственник хочет «игрока», а компания устроена так, что инициатива там наказуема. И тогда через квартал даже боец выдыхается. Поэтому до найма заказчику можно задать три коротких вопроса:
Что этот человек сделает за первый месяц, что вы заметите?
Какое его решение без вас вас бы обрадовало?
За что вы уволите его с испытательного?
Ответы иногда показывают, что им на самом деле нужен не игрок, а надёжный исполнитель. Тогда ищем другого человека – и все довольны.

Добрый день, коллеги! Для нас сейчас лучший способ подтвердить "огонь" кандидата - это поставить ему задачу на первую рабочую неделю. Можно дать не все известные параметры в задаче. Так мы проверяем, как он справляется, как ищет пути решения, какой результат может достичь в короткий срок. Можно договориться с кадровым агентством, которое делает вам подбор, что считаете факт найденного сотрудника только после того, как он отработал 5 рабочих дней.

Добрый день! Если я правильно поняла, то Вы используете при собеседовании достаточно широкий арсенал инструментов, поэтому сделаю акцент только на те, которые явно не были обозначены в самом вопросе.

1. В первую очередь хочется порекомендовать использование психолингвистического анализа речи при оценке кандидатов (если это не используется в данный момент). Особое внимание стоит уделить определению ведущих метапрограмм. По большому счёту, здесь нам важно не столько то, что говорит нам человек, сколько то, как он это говорит (какие слова и обороты использует: где-то обращаем внимание на глаголы, где-то на местоимения и т.д.). Благодаря этому риск социально желательных ответов резко снижается, т.к. контролировать подбор слов крайне сложно, даже если ты знаешь методику.
Выделяют более 60 метапрограмм, но понятно, что все оценивать точно не стоит. Лучше сосредоточиться на базовых (актуальных для подавляющего большинства должностей).
- Метапрограмма "Процесс/Результат" - показывает, на что больше ориентируется сотрудник в своей деятельности, какие форматы работы его больше мотивируют и с какими рисками в отношении сроков выполнения задач можно столкнуться.
- Тип референции - показывает, на чьё мнение человек больше полагается при принятии решений (собственное или мнение окружающих, также отражает готовность принимать на себя ответственность и склонность к упрямству.
- Процедуры/Возможности - люди, ориентированные на Процедуры, нуждаются в чётких алгоритмах и указаниях, неопределённость вызывает у них стресс, а сотрудникам с сильным доминированием ориентации на Возможности с трудом даются рутинные, повторяющиеся задачи и соблюдение стандартов.
- Стоит обратить внимание на метапрограммы: Достижение/Избегание, Содержание/Окружение, Одиночка/Менеджер/Командный игрок.
Очень доступно, понятно и чрезвычайно профессионально методика определения метапрограмм описана Светланой Ивановой (большое количество книг, начать можно с "Искусство подбора персонала")

2. Также стоит обратить внимание на использование Проективных методик (опять же, если сейчас они не используются). Отлично подходят для определения карты мотиваторов и предпочтений в работе. Например, "Почему люди испытывают стресс?", "Почему одни предпочитают размеренный рабочий ритм, а другие стремятся к постоянному разнообразию и динамике?" и т.д. При правильном использовании значительно снижают риск социально ожидаемых ответов, т.к. человек не понимает, что рассуждая о поведении других людей он рассказывает о себе (есть некоторые исключения!).

3. Параллельно со всеми инструментами важно анализировать невербальные проявления. Особенно ценно использовать Анализ движения глаз благодаря которому можно понять, что делает кандидат непосредственно перед тем, как произнести фразу: конструирует, вспоминает, думает.

Конечно, это только часть методик, но в сочетании с тем, что вы используете сейчас, их использование значительно повысит достоверность оценки.

Попробую ответить на ваш вопрос со стороны кандидата.
На собеседовании мы с вами гипотезируем и обсуждаем то, что было - это все уже некая производная от реальности, ровно как и кейсы с задачами на решение. Когда же кандидат попадает в реальные условия - они могут сильно отличаться от того, что было заявлено изначально. И задачи, поставленные на собеседовании в этой новой реальности выглядят совсем по-другому.
А еще у тебя появляются коллеги или подчиненные, со своей силой и взглядом на происходящее, а еще руководитель "с собеседования" превращается в себя настоящего и тут тоже бывают сюрпризы...
Проверить сможет ли действовать человек в реальной компании и реальном положении вещей можно только опытным путем - все остальное дает нам лишь определенный процент на совместимость.
Более того, даже прошлый опыт совсем не гарантирует возможность решить такую же задачу, но в рамках другой компании.

Часто сталкиваюсь с обеими ситуациями: и когда сказочные соискатели приходят со 100% match и когда заказчики (как оказалось) создали невероятную систему адаптации, где 90% уходит на 3-й день испытательного срока.

Поделюсь здесь некоторыми из своих методов, которые чаще всего использую в 1-й ситуации:

1. Поведенческие вопросы с деталями
- Прошу кандидата описать не только успех, но и неудачу. Например: «Расскажите о ситуации, когда вы не достигли цели. Что именно пошло не так, как вы это поняли, что сделали для исправления?»
- Задаю вопросы о личной ответственности. «В каком проекте вы отвечали за результат от начала до конца? Какие были ваши конкретные шаги, чтобы его достичь?» Если кандидат говорит общими фразами — это тревожный сигнал.
- Используйте технику STAR (Situation, Task, Action, Result). Прошу разложить кейс по этой схеме. Если кандидат путается в деталях или не может назвать конкретные цифры — скорее всего, он приукрашивает.
2. Проверяю на инициативность
- Вопросы о самостоятельности. «Приведите пример, когда вы предложили улучшение процесса или продукта без указания сверху. Как вы это реализовали?»
- Даю кейс, где нужно проявить инициативу: «Представьте, что вы видите проблему в работе команды, но никто из руководства не реагирует. Ваши действия?»
3. ОБЯЗАТЕЛЬНО беру контакты руководителя или нескольких с предыдущих мест работы. Бывало интервью проходит идеально, но откровенный диалог с бывшим руководителем вскрывает очень неожиданные нюансы.
4. Пробный кейс - классика, но работает отлично.
5. Ну и в заключении - иногда проблема не в кандидате, а в размытых ожиданиях заказчика. Если заказчик не может чётко сформулировать, что значит «инициативность» и «результат» для конкретной роли, то вся работа может быть проведена впустую...

Добрый день.

Причин может быть несколько: кандидат не хочет (разочаровался, его ожидания не слвпали с реальностью) или не может (задачи оказались сложнее, чем его опыт. На входной оценке ошиблись с выводами).

Про первую причину очевидно, не буду расписывать. А напишу про то, как мы убирали ошибки в подборе.

Тоже был подбор, рассматривали внешних кандидатов., руководящая позиция. Каждому давали аналитический кейс, который используем для оценки в кадровый резерв. Кейс был сложный, оценивалось там больше про анализ, системность, планирование, организацию. Косвенно были замеры по работоспособности.
Эффект был потрясающий (из серии: он так красиво говорил на собеседовании, но здесь совсем глупости несет).

В другом моем опыте было, что для продажников проводили мини ассессмент (пару заданий, в том числе дискуссии). Ошибок в подборе не было. Кроме того, взяли на должность девушку (первый раз, потому что продавали сложное электротехническое оборудование), которая потом часто становилась первой в рейтингах. Без мини-ац руководитель даже бы не стал рассматривать девушку.

Спасибо за вопрос!

Мария, «сдувшиеся звёзды» — это не только про кандидата, но и про систему, в которую он попал. Ошибки случаются, когда мы проверяем только навыки и «картинку» на интервью, но не тестируем:
а) как человек действует в реальности,
б) насколько его стиль и мотивация совпадают с культурой компании,
в) готова ли сама компания поддерживать того, кого ищет.

Что работает в реальности:
Двойная проверка кейсов.
– Сначала просите рассказать про успех (цифры, роль, действия).
– Потом уточняете: что было лично вашим, какие препятствия, чему научились, что бы сделали иначе.
Псевдозвезды плывут уже на втором уровне детализации.

Провалы и нестандарт.
– «Расскажите про задачу, которую вы не обязаны были делать, но сделали. Почему?»
– «Когда всё пошло не по плану — что предприняли?»
Это показывает мышление через действия, а не через лозунги.

Мини-ситуация здесь и сейчас.
Дайте реальный кусок будущей работы без инструкции и посмотрите, будет ли кандидат уточнять вводные, строить гипотезы, искать варианты. Проактивные делают это автоматически.

Проверка ожиданий компании.
– С собственником/руководителем уточните «портрет» и «антипортрет» сотрудника.
– Опишите ожидаемые результаты на 3, 6, 12 месяцев, а не абстрактные качества.
– Выясните, не наказывает ли культура за инициативу — иначе вы нанимаете «гонщика» в компанию, где ездят пешком.

Наблюдение в процессе подбора.
Как реагирует на неопределённость, задаёт ли вопросы, присылает ли дополнительные материалы, интересуется ли проектом после интервью. Это индикаторы реальной вовлечённости.

Я для себя составил Чек-лист для «считывания» кандидата и компании
На интервью:
1. Разбор кейса по схеме: успех - глубина детализации - трудности - выводы.
2. Вопрос о «лишней» задаче, сделанной по собственной инициативе.
3. Пример провала и действий по исправлению.
4. Мини-кейс в реальном времени.
5. Оценка реакции на неопределённость.

До старта подбора:
1. Портрет + антипортрет кандидата от внутреннего заказчика
2.Конкретные результаты на 3/6/12 месяцев.
3.Реалистичная оценка ресурсов и ограничений.
4.Проверка корпоративной культуры: инициативность поощряется или наказывается?

Выводы:
Ошибки подбора часто лежит не только в кандидате, но и в рассинхроне ожиданий и реальности.
«Считывание» — это не только поведенческие вопросы, но и тест на действие в моменте.

Без честного брифа с заказчиком можно нанять «идеального» сотрудника, который через месяц окажется «не тем» просто потому, что система его не приняла.

Лучше один час жёсткой предварительной диагностики, чем три месяца адаптации к неподходящей роли.

Добрый день, Мария. Для меня показатель реальной инициативности это в том числе инициатива в диалоге. Пресловутое задает ли он вопросы? Если он задает вопросы о процессах в компании и том как ему предстоит работать - уже плюс. Если рассказывает про кейсы, когда сделал что-то не потому что так надо, а потому что так лучше - тоже можно поставить себе отметочку, что человек реально инициативный. Главное чтобы потом не оказалось, что в новом коллективе инициатива наказуема

Мария, добрый вечер

У меня срабатывает подход через расслоение кейса: прошу кандидата описать ситуацию, потом уточняю, где была его зона влияния, а где - команды, и какие были барьеры на пути к результату. Часто именно на этих уточнениях видно: был ли он драйвером или просто участником процесса.
Ещё один приём- попросить рассказать не только об успехе, но и о провале, что он сделал, чтобы исправить ситуацию, и какой урок вынес. Люди с реальной инициативностью охотно делятся этим - у них мышление через действия.

Ну и третий уровень - проверяю, как кандидат мыслит про будущее: даю абстрактную задачу без инструкции и смотрю, будет ли человек задавать уточняющие вопросы, пробовать накидывать гипотезы. Если «зависает» - это звоночек.

Про внутреннюю среду компании тоже согласна - бывает, что кандидат просто попадает в несоответствующую культуру, а не «обманул» на интервью. Иногда помогает запросить у собственника не только портрет, но и «антипортрет» кандидата - кого точно не хотят, с примерами.

Добрый день, Мария, коллеги!
Такая проблема действительно имеет место быть, причем на всех уровнях - заказчика, кандидата и рекрутера. И проистекает она как правило от разницы подходов.

Такие понятия как, например, "инициативность" или "активность" - это оценочные суждения, которые каждый из нас понимает по-своему, особенно, если речь идет о новом сотруднике компании.
Для кого-то "инициативность" - это принципиальное изменение системы управления компанией, для кого-то - перестановка кулера из коридора непосредственно в отдел, для кого-то - просто модное слово. Что во многом зависит и от уровня нанимаемого сотрудника, о чем не сказано в кейсе.

Возможно, стоит сформировать мини-опросник с уточнением задач, который предварительно озвучивать заказчику, как это предложил в своем комментарии Сергей.

Например. Инициатива понимается как предложение кандидатом идей или их воплощение, какова конечная цель этих инициатив - повышение прибыли, выход на новые рынки, повышение лояльности сотрудников, решение какой-то проблемы?
Нужно ли эти инициативы согласовывать, а их нужно согласовывать, как минимум с другими структурными подразделениями, потому что компания работает в комплексе, даже если в ней пока еще не выстроены бизнес-процессы. Как это происходит?. Получит ли кандидат поддержку своих инициатив от собственника? Предполагает ли существующий корпоративный стиль управления инициативность в принципе? И т.д.
Успешное решение задачи начинается с грамотного ТЗ, если его нет, то и рекрутер не может уловить реальные потребности заказчика.

Хотела бы также уточнить,что поднимается под "собственником". Непосредственно владелец компании/акционер или заказчик - сама компания/ее менеджмент?

Почему кандидат бодро ведет себя на собеседовании, а затем гаснет?
Во-первых, существует известная поговорка - "все кандидаты делятся на тех, кто может убедить вас себя нанять, и на тех, кто может принести реальную пользу компании". Возможно, это именно тот случай и излишняя бодрость кандидата уже должна насторожить.

Далее. Кандидаты, как правило к собеседованиям готовятся, а если это значимая позиция, то и с привлечением консультантов, поэтому его самопрезентация и ответы на вопросы могут быть отрепетированы, но в итоге оказаться показательным выступлением.

Кандидат может приобрести несвойственное ему вдохновение из-за волнения и стресса на собеседовании, так тоже бывает.

Кандидат может почувствовать разочарование, столкнувшись с обманутыми ожиданиями, потому что он "инициативность" поднимал тоже как-то по-своему, или тонкостями корпоративной культуры/стиля менеджмента, что очевидно приводит к тому, что он "гаснет". Так тоже бывает, и не так уж редко.

Мария, коллеги, здравствуйте!

С тех пор, как подбираю руководителей, находящихся в подчинении у собственника, обращая внимание на их совместимость по: ценностям, нормам морали, характеру, темпераменту, способу находить решения и особенно психотипу, - все остальные вопросы и сомнения отпали, кол-во "ошибок" сократилось.

"Как выявить при анализе должности и компании подводные камни и стиль работы внутри самой компании?"
Я делаю следующее:
1. Перед сотрудничеством направляю короткий тест для руководителя/собственника, после чего делаю вывод о предстоящем сотрудничестве.
2. Если 1 способ не подходит, то в случае, когда должность уже описана и все хотелки руководителя/собственника учтены, то по соотношению задач, которые требуют: инициативы, контроля, автономности, - можно понять, кто перед Вами.

Диктаторов с тоталитарным режимом обхожу стороной. Буквально сегодня писала ответ по этой теме, здесь на платформе.
Инфантилов с любовью к перекладыванию ответственности на подчинённых - тоже.

Работа линейных сотрудников, руководителей, собственника - это всегда про принцип Win-Win. А, если нет, то сразу "До свидания", а лучше "Прощайте". ;)

С уважением, Мария.
Буду рада ответить на вопросы, при наличии таковых.

Мария, добрый день.

Используйте профайлинг и профайлера (научно доказанный метод, используемым спецслужбами). Мой ответ будет сааамым коротким))

А также добавлю ссылку на свою статью, где объясняю: а что вы оценивать хотите? навыки или личность? по многим статьям (не только на данном ресурсе) видно, что не все HR об этом задумываются и продолжают что-то оценивать... Вот статья:

https://hrtime.ru/material/kompetentsii-ili-lichnost-kak-poniat-chto-deystvitelno-nuzhno-otsenivat-143725/

Успехов найти не функцию, а необходимую личность с набором нужных навыков на эту функцию и, если нужна будет помощь - обращайтесь!

Мария, коллеги, добрый день!

Очень точный и знакомый вопрос.
В своей практике — как тренер и консультант по найму — тоже сталкивался с ситуацией, когда кандидат на интервью звучит как топ-звезда, а в работе проявляет себя чуть лучшем, чем "никак". Поэтому поделюсь, что реально помогает отсеивать "рассказчиков" и видеть реальных игроков.

1. Поведенческие вопросы — это хорошо, но в связке с уточняющей детализацией.

Я не просто прошу рассказать про кейс, а уточняю:
– Что вы сделали лично? (а не "мы командой")
– На каком этапе вы подключились?
– Какая была точка входа, что вы получили на руки?
– Сколько стоило, сколько заработали, сколько длилось?
– В чём вы провалились в этом кейсе и чему научились?
– Что бы вы сделали по-другому сейчас?

Почему это работает: "рассказчики" начинают плыть после второго уровня детализации. Они часто не знают цифр или начинают перескакивать между ответами. А вот реальные практики охотно рассказывают — и спокойно признают провалы.

2. Проверка инициативности через вопросы о “необязательных действиях”

– Расскажите про задачу, которую вы не обязаны были делать, но сделали. Почему? Что это дало?
– Был ли у вас случай, когда вы шли против регламента или роли, чтобы улучшить результат?
– Что вы внедрили на прошлом месте, чего не было до вас?

Эти вопросы вытаскивают то, что нельзя подделать. Люди без инициативы начинают рассказывать шаблоны ("я хорошо общался с клиентом"), а инициативные — вспоминают процессы, идеи, внедрения, даже если они не были идеальны.

3. Микротест на "проактивность в моменте"

Иногда на собеседовании даю мини-кейс по ситуации из их будущей должности. Например:
"Представим: клиент недоволен сроками, на кону 1,5 млн руб. Что делаете?"
И смотрю не только на ответ, но и на реакцию: задаёт ли уточняющие вопросы, думает ли, ищет ли варианты, берёт ли ответственность — или сразу сваливает на руководство/менеджера/процессы.

4. Метод "360 внутрь" — проверка соответствия ожиданий компании

Иногда дело действительно не в кандидате, а в том, что его ждут как спасителя, супермена и визионера, а дали ему набор несогласованных задач, без инструментов и с сопротивляющейся командой.

Поэтому я ввёл правило: до старта подбора обязательно проводим мини-сессию с заказчиком по вопросам:

– Каким вы видите идеальный результат от сотрудника через 3 месяца?
– Что он должен делать, а чего точно не должен?
– Какие ограничения сейчас есть в ресурсах/команде?
– Что важно в стиле взаимодействия — самостоятельность или согласование?
– Кому будет мешать этот человек, если начнёт "шевелить процессы"?

Часто именно тут вскрываются несовпадения: хотят инициативного и активного, но система наказывает за инициативу. Или нужен исполнитель, а описывают роль лидера изменений.

5. И напоследок — простой приём "наблюдение":

Я смотрю, как кандидат ведёт себя в самом процессе подбора.

– Прислал ли резюме сам или его "принесли"
– Уточняет ли цели, детали проекта
– Отправляет ли дополнительную информацию (портфолио, примеры и т.д.)
– Как держится, если появляется неопределённость или задержка
– Проявляет ли интерес после интервью

Тут видно, кто идёт за деньгами, а кто — за смыслом.
А ещё — кто действительно готов включаться, а кто "смотрит, где теплее".

Суммируя:

Да, бывает, что и при всех проверках "пролетаешь". Но комбинация глубокой расшифровки кейсов, ситуационных мини-кейсов и рефлексии заказчика сильно повышает точность найма.

Буду рад услышать, что срабатывает у вас — тема действительно важная.

С уважением,
Сергей Былинкин
Бизнес-тренер и консультант по коммуникации и найму.

Добрый день, Мария!

Коллеги уже дали много рекомендаций по Вашему вопросу, но я хотела бы обратить Ваше внимание вот на что: Вы пишите, что после опеделенного времени работы в компании нового человека СОБСТВЕНИК оценивает его как безынициативного и безрезультативного.
У меня уточняющий вопрос: эта ситуация с отбором у Вас повторяется в разных компанийх или только в этой компании, только с этим собственником?
Если в данная ситуация повторяется в разных компаниях, то нужно разбиаться в инструментах оценки.
Если только в этой компании, то я бы обратила внимание на собественника:
1. Договорилась бы с ним, что для него значит "Иницыативный". Уточнила бы у него: как он (собственник) поймет в процессе работы, что новый сотрудник инициативный, по каким признакам? И тоже чамо про "Результативный", каких результатов ждет собственник и за какой период времени (прям конкретно).
2. Оценила бы ситуацию с коллективом. Там вообще на этой позиции есть у людей желаение проявлять эту иницыативу или они в какой-то момент упираются в тупик (неотлаженные бизнес-процессы или священную корову, которая глушит все иницативы и не любит тех, кто уменее ее - его). Возможно, что человек понимает, что тут "дело - труба" и просто принимает решение исполнять свои обязанности (становиться исполнителем). И тоже с результативностью, но это как следствие, видимо, иницыативности.
С уважением, Ирина Князева ТГ https://t.me/schoolstair

Мария, здравствуйте. Я всегда слушаю кандидата, считываю его метеограмму и задаю "провокационные вопросы". Если человек действительно "Огонь" - он проходит речевые и поведенческие ловушки с успехом. Если не "огонь", значит его истинное "лицо" проявится на собеседовании. Я это очень часто отлавливаю даже на уровне резюме. Если интересно, как это происходит - приходите в личное - пошепчемся. 8 916 564 87 47

Мария, как знакомо. На интервью звезда, а в проекте "не горит". Иногда кандидаты искренне не понимают, чего от них ждут, потому что у собственника ожидания на уровне «прочитал мысли, спас компанию и остался голодным героем». Поэтому кроме кандидата всегда разбираю компанию: а там вообще кто-нибудь справлялся с этой ролью? Или у всех выгорание через 2 месяца? Ну и да - спрашиваю на собеседовании не только про достижения, но и что конкретно человек делал, когда всё шло не по плану. Умение признавать свои факапы и не вешать их на других - отличный показатель настоящей зрелости и ответственности

Мария, если регулярно возникает одна и та же ситуации, когда тщательно выбранный оказывается неэффективным сотрудником, то это скорее проблемах не столько в подборе, сколько во внутренней организации работы и взаимодействия.
Если же вы хотите повлиять именно на подбор, то что бы я сделала в аналогичной ситуации:
• Организовала бы минимум 2–3 встречи с кандидатом, на которых всегда бы присутствовала не только как ведущий собеседования, но и как активный/пассивный наблюдатель. И с каждой встречей постепенно проясняла бы возникающие вопросы по кандидату.
• Использовала бы реальные кейсы из жизни компании, в которых кандидат мог бы проявиться
• В процессе встреч, проанализировала бы совместимость ценностей кандидата компании, в целом, и тех руководителей, с которыми кандидату придется общаться прямо или косвенно. Ценности трудно скрыть, как бы кандидат ни был хорошо подготовлен. При этом они значительно влияют на долгосрочную адаптацию.
• И нужно работать с обратной связью от участников процесса отбора и стейкхолдеров проекта.

И кстати хочу добавить ещё один важный момент: как человек раскроется, сильно зависит и от самой компании. Для сотрудника критично, чтобы это была комфортная и знакомая ему среда. Условно — он привык работать в крупной структуре с процессами, регламентами и чёткой иерархией, а переходит в небольшую компанию, где всё строится на гибкости, личных договорённостях и многозадачности, и наоборот. Там, где раньше он был сильным системным звеном, здесь его воспринимают как тормоз, который «не умеет работать в хаосе».

Я даже писала на эту тему статью в своем профиле «Почему вы можете быть гением в одной компании и неудачником в другой» — правда, ее ещё не опубликовали. Но если кратко: это не про «плохой коллектив» или «неподходящего руководителя», а про то, как важно знать свои сильные стороны и выбирать среду, где они реально раскроются. Мы часто упускаем это и думаем только о зарплате или должности — а потом удивляемся, почему человек, казавшийся идеальным, вдруг становится тихим исполнителем без огонька. Буду рада обсудить ещё — тема очень многослойная.
С уважением и наилучшими пожеланиями, Мария.
https://t.me/eclair_career

Мария, мне кажктся, вы уже эксперт в "считывании" кандидатов. Можно даже немного снищить требования к себе.
Иногда "огшибабсь" - это сеолько проуентоа из 100? Один? Два? Разве это ошибки? Есть только опыт.
Теперь посмотрим на ситуавию с другой стороны.
Кандидаты нынче прокачанные. Самрпрезентации делать умеют, подавать и продавать себя тоже.
По презентации судить о том, как кандидат будет потом работать в графике 5/2 - это все равно, что по рекламному туру судить о том, как будет на ПМЖ. А это 2 большие разницы.
Да и сотрудник, особенно творческий, в 5/2 выгорает от ожидания и рутины быстрее, чем в позаказных проектах.
Хотите более точно их проветитт на собеседовании, давайте им свои задания и кейсы, приближенные к реальности будущей работы и смотрите КАК будет решать.
Т.е. не тлько, какое решение выдаст. Но и сам процесс. Не домашнее задание, а здесь и сейчас.
Обычно в таких ситуациях люди проявляются такими, как есть. И тут уж вы смотрите и выбирайте, кто вам подходит.
Создавайте задания

Я уже написал ответ, и он даже понравился аж 3 коллегам. Спасибо!
Добавлю ещё немножко критики в адрес Сообщества.
Читаем:
«А как вы убедили руководство, что в это стоит вкладываться?»
Оценка: инициатива + влияние + коммуникативный стиль.
STAR+ искажение зоны комфорта
Даже в классическом STAR-подходе стоит «проворачивать» ситуацию:
Формула результата
📌 Вместо «ищем инициативного» прошу:
«Опишите 3 результата, которые вы хотите получить от человека через 3, 6 и 12 месяцев».
Ребята, а вы не заигрались в "инструментальную психологию"?
Человек - не механизм, тем более, современный и обученный. Он вам на все эти штучки уже подготовлен к ответу.
А не пробовали просто поговорить с кандидатом по-человечески, исходя из его биографии (то же резюме)?
И ещё очень важно: найм персонала не может работать как отдел снабжения (хотя многие его так и понимают). Это совместная работа Заказчика и Рекрутера, как двух человек, желающих достичь общей цели: например, найти директора помощника, который будет работать много (хотя бы по нынешнем временам 3-5 лет). Надо налаживать реальное взаимное понимание. Человеческое.
Ребята, я понимаю, что вы очень образованные и крутые психологи. Но может, людьми побудем?
Глядишь, проблема и пропадёт....
Хотя скорее всего, наоборот...

Коллеги, Добрый день!
Очень важная дискуссия! В ней речь не только о том как "отфильтровать" нужных/не нужных кандидатов, а и о том как понять Реальные запросы Заказчика.
Начну с Заказчика: иногда бывает Заказчик хочет инициативного проактивного Гуру в маркетинге, HR, финансах, но..... по сути не готов сдавать бразды правления, привык сам все контролировать. Что происходить с Новым сотрудником в такой ситуации?! Он рассуждает примерно так: "вышел на работу, да ожидал Лидирующую роль, а по факту сам собственник максимально практивен и знает что и как надо делать". И уходить снова в поиск - это значит уже вшивать минусы в резюме: короткие периоды работы, не понимание будет ли лучшим следующее место работы и т.д. Вот и приспосабливается под собственника!
По поводу оценки кандидатов на инициативность/проактивность. Какие бы методы оценки мы не применяли, важно иметь высокую насмотренность за невербальными сигналами. Чем больше несостыковок мы чувствуем, тем большее количество вопросов/кейсов, и т.д. по нужной оцениваемой компетенции важно задать. Это сведет риски ошибки к самому минимуму.
Успешной оценки!

Добрый день, Мария, вопрос очень в точку — знакома ситуация, когда кандидат «горит» на интервью, но в реальности оказывается не тем, кого ожидали. Ниже — конкретные приёмы и техники, которые действительно помогают «считать» кандидата по-настоящему, а также инструменты для оценки реалий внутри компании.

💡 Как «считать» кандидата: фишки, которые работают
1. Проверка на деятельностный тип
📌 Вопрос:

«Расскажите про задачу, которую вы сами инициировали, без поручения руководства. Почему вы это сделали?»

Если в ответе нет конкретной истории, либо он уходит в рассуждения — это тревожный сигнал.

📌 Продолжение:

«А как вы убедили руководство, что в это стоит вкладываться?»
→ Оценка: инициатива + влияние + коммуникативный стиль.

2. Проекция рабочего поведения
📌 Использую технику «Рабочий день»:

«Опишите ваш идеальный рабочий день в новой роли, начиная с утра. Что делаете первым делом? С кем взаимодействуете? Что считаете приоритетом?»

→ Такой рассказ показывает реальную операционку, расставленные акценты, способность к планированию и отношение к ответственности.

3. STAR+ искажение зоны комфорта
Даже в классическом STAR-подходе стоит «проворачивать» ситуацию:

«Вспомните задачу, в которой вы почувствовали, что не справляетесь. Что вы предприняли?»
→ Этот вопрос проверяет на честность, критичность к себе и привычку работать в зоне неопределённости.

4. Проверка логики и глубины
«Ваша команда просела по KPI. Какие шаги вы предпримете в первые 2 недели на новой роли, чтобы понять — что не так?»

→ Не столько ответ важен, сколько: задаёт ли он уточняющие вопросы? Или сразу кидается с «рецептами»?

5. Поведенческая симуляция
Иногда провожу мини-упражнение:

📌 Даю кейс: «У вас задача — внедрить отчётность/улучшить мотивацию/вывести продукт»
И прошу спланировать 3 первых шага и озвучить аргументы, почему именно они.
→ Тут виден тип мышления: стратег, админ, пускатель тумана или проактивный практик.

🔍 Как «считать» компанию (и заказчика)
Иногда проблема не в кандидате, а в искажённом ожидании или культуре компании. Что делать?

1. Двойной брифинг
✅ Не только с собственником, но и с прямым руководителем и будущими коллегами. Сравниваю ответы на 3 вопроса:

Как вы поймёте, что человек успешен?

Что точно не сработает у вас?

Почему уволился предыдущий?

→ Эти несовпадения — прямой индикатор хаоса.

2. Формула результата
📌 Вместо «ищем инициативного» прошу:

«Опишите 3 результата, которые вы хотите получить от человека через 3, 6 и 12 месяцев».
→ Помогает очертить реалистичный функционал и оценить ожидания.

3. HR-отчет: ожидания vs. реалии
Если сомневаюсь — возвращаюсь к заказчику с резюме:

Ожидания собственника

Реалии компании

Риски, если нанимать «такого-то»
→ Это позволяет заранее скорректировать образ кандидата и избежать «разочарований».

💭 В завершение
Иногда «огонь» на интервью — это результат многолетней тренировки кандидата казаться нужным. Но настоящая энергия, инициативность, вовлечённость — проявляются не в речи, а в деталях, мотивации, реакции на «нестандарт» и умении говорить об ошибках.

Добрый день, Мария.

Чтобы понять реальную инициативность кандидата, мы используем глубокие кейс-интервью и просим описать не только успехи, но и ситуации провалов и их причины. Также эффективны вопросы о конкретных действиях в сложных ситуациях и проверка рекомендаций от бывших руководителей. Дополнительно полезным инструментом является прохождение курсов профайлинга, которые помогают лучше считывать невербальные сигналы кандидата и точнее оценивать его истинные мотивы и уровень инициативности. Важно заранее уточнять ожидания руководства и реальный стиль работы внутри компании.

.... продолжение.. И ещё 1 причина:
+ кандидат действительно круто умеет "продавать" себя.
Если такое произошло, то это ошибка подбора. Таких кандидатов надо уметь "видеть".
Соответственно, есть период испытательного срока, который можно и сократить при катастрофических результатах.

Мария, вопрос хороший, но одна вещь меня удивила. Почему Вы всё про кейсы да интервью? Кейсы щёлкает как семечки любой уважающий себя кандидат с дипломом МВА в кармане. Там этому учат.
И коллеги тоже немножко удивили тем же самым.
А перед вами практически бесценный материал, которого почему-то стали недооценивать: РЕЗЮМЕ!
Пусть его даже написала ИИшка, или подрихтовал карьерный консультант. Внимательно изучение практически раскрывает жизненный путь личности. Только читать надо не сверху вниз, а наоборот, от конца к началу. Резюме даёт бездну материала, в том числе, показывает, где и о чём кандидат умалчивает.
Я когда-то давно статью опубликовал в "Кадровом деле" (бумажном) под названием "Читаем резюме методом Шерлока Холмса". Обносить бы надо в сети, тем более, она устарела: сейчас резюме по-другому пишут.
Попробуйте, это интереснее всяких выдуманных кейсов.

Здравствуйте, Мария!
В Вашем кейсе есть такие варианты причин:
+ представление о показателях результативности разное у Кандидата и Компании. Это ошибка Компании--- надо чётко ставить задачи, в цифрах и сроках и какие есть ресурсы.
+ задачи/ объём работ отличается о ранее согласованного. Кандида вышел на работу и увидел реальную картину, которая отличается от ранее обсуждаемой.
Здесь и уровень "привлекательности" задач может измениться в глазах Кандидата. Если молчит и работает, то может смирился и делает, но уже не так как ему хотелось бы или делает вид что работает и ищет дальше.
+ "сдуваются" же не только Кандидаты, но и Компании "сдуваются" в глазах сотрудников.
И, соглашусь с Андреем, этот запрос на "волшебников" при средне-статистической ЗП и ниже...))

В россии очень популярный заказ от работодателя на поиск волшебника.
Мы не просто хотим идеального кандидата, мы хотим чтобы он не просто достиг поставленных целей, а сделал это именно по-нашему, нашим способом, с нашими правилами и исполнителями. Мы делали, у нас не получилось (мы просто плохо старались, у нас гения не было).
Найдите нам гения, и мы будем требовать чтобы он повторил наш путь (а потом обзовем его мямлей, исполнителем без инициативы). все как в старом анекдоте:
На лесоповале мужики пилят вручную лес. Им прислали финскую бензопилу.
Мужики решили ее опробовать. Подставили здоровенную сосну.
— Вж-жик! — сказала пила.
— У-у, б%я... — сказали мужики, и подставили под пилу здоровенный кедр.
— Вж-ж-ж-ик! — сказала пила.
— У-у-у, б%я! — сказали мужики, и подставили под пилу стальную рельсу.
— Х-р-р-р... — сказала пила и задымилась.
— А... б%я... — сказали мужики и пошли валить лес вручную.

Главная проблема собственника это не готовность отказаться от полномочий и принять чужую модель достижения поставленых целей. Итого у наемника исчезает энтузиазм он просто выполняет команды, чтобы сохранить высокую оплату труда

Мария, добрый день.
Ситуация достаточно частая. И, соглашусь с коллегами, причина может быть, как в "маскировке" кандидата на собеседовании, так и в ожиданиях собственника бизнеса. Помогает в работе с собственником уточнять не только, какой профессионал ему нужен, а какого именно человека он видит на этой должности, что он ценит в людях, спросить, как проходит корпоративная жизнь в его организации, на сколько руководители подразделений свободны в принятии решений, или собственник все замыкает на себе. Здесь то же важно, когда заказчик вроде бы хочет с себя нагрузку снять, нанимая человека, но по факту получается, что никогда и ни за что не даст человеку решения принимать, и будет все замыкать на себе. А для очень многих кандидатов это не подходит. Важно, что бы они сошлись по ценностям, хотя бы в рабочем процессе. Это нужно уточнять у собственника. А кандидата, конечно, важно поспрашивать по процессам, движениям в достижении целей и по процессам в ситуациях, которые вы ему дадите, а не в заготовленных им заранее. Вопросы про рекомендателей, за что они могут его рекомендовать, или за что не могут, что могут сказать о нем бывшие начальники, или подчиненные, покопать поглубже и посмотреть на реакции, на то, что и как кандидат будет отвечать, тогда картина станет яснее - преувеличивает ли он свои достижения, или нет.

Здравствуйте, Мария!
Умение кандидатов проходить интервью с рекрутером прорабатывается с Вашими коллегами по рынку)
Интервью с будущим работодателем тоже можно подготовить.
Если на сдачу экзаменов "натаскивают" то и здесь тоже самое.
То есть рекрутер на своем собеседовании в конце концов может выявить где есть реальный опыт, а где рассказ об опыте.
Я думаю, что менее подвластная ситуация для рекрутеров это ожидания компании в лице HR и собственников.
Об этом могу судить по ситуациям, которые периодически возникают при проведении стратсессий.
Один запрос озвучивает HR, потом ГД или собственник и в процессе проведения оказывается, что нужно было совсем другое.
С собственниками гораздо сложнее.
Потому что они и сами в ряде случаев точно сказать не могут, что им нужно.
Порой может возникать ситуация, когда запрос сформирован на поиск управленца, а на самом деле нужен предприниматель)
Поэтому ошибки всегда возможны, к сожалению.

Мария, добрый день.
Очень знакомо! Идеальные интервью — а в реальности всё иначе. У меня срабатывает глубокий разбор одного реального проекта: не «что делал», а как начинал, с какими трудностями столкнулся, что делал, когда что-то шло не так, как защищал результат. Плюс иногда прошу составить план на первый месяц — тут сразу видно, кто реально умеет думать, а кто просто красиво говорит. Ну и да, вы правы — иногда причина не в человеке, а в несостыкованном ожидании со стороны бизнеса.

Здравствуйте, Мария!

Достаточно знакомая ситуация: когда на интервью кандидат словно профи — рассказывает яркие кейсы, называет цифры, а по итогу в работе вдруг превращается в обычного исполнителя. В своей практике мы стали всё чаще использовать не только стандартные вопросы и кейсы, но и просить кандидата разобрать реальную задачу из потенциальной компании — без подробных инструкций и в условиях легкой неопределенности. Это сразу показывает, как человек действует в живых ситуациях, а не только рассказывает красивые истории.

Еще одна фишка: обсуждаем не только успехи, но и промахи — просим честно рассказать про провал, как справлялся, что вынес для себя. По опыту, настоящие 'игроки' всегда могут назвать неочевидное достижение и честно признать ошибки, а не уходят в общие фразы. Ну и, конечно, немаловажно самим честно определить, что именно нужно компании — иногда проблема не в кандидате, а в неясных ожиданиях или хаосе внутри.