Как «считать» кандидата по-настоящему? Или почему опытные кандидаты «сдуваются» в работе

Добрый день.

Причин может быть несколько: кандидат не хочет (разочаровался, его ожидания не слвпали с реальностью) или не может (задачи оказались сложнее, чем его опыт. На входной оценке ошиблись с выводами).

Про первую причину очевидно, не буду расписывать. А напишу про то, как мы убирали ошибки в подборе.

Тоже был подбор, рассматривали внешних кандидатов., руководящая позиция. Каждому давали аналитический кейс, который используем для оценки в кадровый резерв. Кейс был сложный, оценивалось там больше про анализ, системность, планирование, организацию. Косвенно были замеры по работоспособности.
Эффект был потрясающий (из серии: он так красиво говорил на собеседовании, но здесь совсем глупости несет).

В другом моем опыте было, что для продажников проводили мини ассессмент (пару заданий, в том числе дискуссии). Ошибок в подборе не было. Кроме того, взяли на должность девушку (первый раз, потому что продавали сложное электротехническое оборудование), которая потом часто становилась первой в рейтингах. Без мини-ац руководитель даже бы не стал рассматривать девушку.

Спасибо за вопрос!

Мария, «сдувшиеся звёзды» — это не только про кандидата, но и про систему, в которую он попал. Ошибки случаются, когда мы проверяем только навыки и «картинку» на интервью, но не тестируем:
а) как человек действует в реальности,
б) насколько его стиль и мотивация совпадают с культурой компании,
в) готова ли сама компания поддерживать того, кого ищет.

Что работает в реальности:
Двойная проверка кейсов.
– Сначала просите рассказать про успех (цифры, роль, действия).
– Потом уточняете: что было лично вашим, какие препятствия, чему научились, что бы сделали иначе.
Псевдозвезды плывут уже на втором уровне детализации.

Провалы и нестандарт.
– «Расскажите про задачу, которую вы не обязаны были делать, но сделали. Почему?»
– «Когда всё пошло не по плану — что предприняли?»
Это показывает мышление через действия, а не через лозунги.

Мини-ситуация здесь и сейчас.
Дайте реальный кусок будущей работы без инструкции и посмотрите, будет ли кандидат уточнять вводные, строить гипотезы, искать варианты. Проактивные делают это автоматически.

Проверка ожиданий компании.
– С собственником/руководителем уточните «портрет» и «антипортрет» сотрудника.
– Опишите ожидаемые результаты на 3, 6, 12 месяцев, а не абстрактные качества.
– Выясните, не наказывает ли культура за инициативу — иначе вы нанимаете «гонщика» в компанию, где ездят пешком.

Наблюдение в процессе подбора.
Как реагирует на неопределённость, задаёт ли вопросы, присылает ли дополнительные материалы, интересуется ли проектом после интервью. Это индикаторы реальной вовлечённости.

Я для себя составил Чек-лист для «считывания» кандидата и компании
На интервью:
1. Разбор кейса по схеме: успех - глубина детализации - трудности - выводы.
2. Вопрос о «лишней» задаче, сделанной по собственной инициативе.
3. Пример провала и действий по исправлению.
4. Мини-кейс в реальном времени.
5. Оценка реакции на неопределённость.

До старта подбора:
1. Портрет + антипортрет кандидата от внутреннего заказчика
2.Конкретные результаты на 3/6/12 месяцев.
3.Реалистичная оценка ресурсов и ограничений.
4.Проверка корпоративной культуры: инициативность поощряется или наказывается?

Выводы:
Ошибки подбора часто лежит не только в кандидате, но и в рассинхроне ожиданий и реальности.
«Считывание» — это не только поведенческие вопросы, но и тест на действие в моменте.

Без честного брифа с заказчиком можно нанять «идеального» сотрудника, который через месяц окажется «не тем» просто потому, что система его не приняла.

Лучше один час жёсткой предварительной диагностики, чем три месяца адаптации к неподходящей роли.

Добрый день, Мария. Для меня показатель реальной инициативности это в том числе инициатива в диалоге. Пресловутое задает ли он вопросы? Если он задает вопросы о процессах в компании и том как ему предстоит работать - уже плюс. Если рассказывает про кейсы, когда сделал что-то не потому что так надо, а потому что так лучше - тоже можно поставить себе отметочку, что человек реально инициативный. Главное чтобы потом не оказалось, что в новом коллективе инициатива наказуема

Мария, добрый вечер

У меня срабатывает подход через расслоение кейса: прошу кандидата описать ситуацию, потом уточняю, где была его зона влияния, а где - команды, и какие были барьеры на пути к результату. Часто именно на этих уточнениях видно: был ли он драйвером или просто участником процесса.
Ещё один приём- попросить рассказать не только об успехе, но и о провале, что он сделал, чтобы исправить ситуацию, и какой урок вынес. Люди с реальной инициативностью охотно делятся этим - у них мышление через действия.

Ну и третий уровень - проверяю, как кандидат мыслит про будущее: даю абстрактную задачу без инструкции и смотрю, будет ли человек задавать уточняющие вопросы, пробовать накидывать гипотезы. Если «зависает» - это звоночек.

Про внутреннюю среду компании тоже согласна - бывает, что кандидат просто попадает в несоответствующую культуру, а не «обманул» на интервью. Иногда помогает запросить у собственника не только портрет, но и «антипортрет» кандидата - кого точно не хотят, с примерами.

Добрый день, Мария, коллеги!
Такая проблема действительно имеет место быть, причем на всех уровнях - заказчика, кандидата и рекрутера. И проистекает она как правило от разницы подходов.

Такие понятия как, например, "инициативность" или "активность" - это оценочные суждения, которые каждый из нас понимает по-своему, особенно, если речь идет о новом сотруднике компании.
Для кого-то "инициативность" - это принципиальное изменение системы управления компанией, для кого-то - перестановка кулера из коридора непосредственно в отдел, для кого-то - просто модное слово. Что во многом зависит и от уровня нанимаемого сотрудника, о чем не сказано в кейсе.

Возможно, стоит сформировать мини-опросник с уточнением задач, который предварительно озвучивать заказчику, как это предложил в своем комментарии Сергей.

Например. Инициатива понимается как предложение кандидатом идей или их воплощение, какова конечная цель этих инициатив - повышение прибыли, выход на новые рынки, повышение лояльности сотрудников, решение какой-то проблемы?
Нужно ли эти инициативы согласовывать, а их нужно согласовывать, как минимум с другими структурными подразделениями, потому что компания работает в комплексе, даже если в ней пока еще не выстроены бизнес-процессы. Как это происходит?. Получит ли кандидат поддержку своих инициатив от собственника? Предполагает ли существующий корпоративный стиль управления инициативность в принципе? И т.д.
Успешное решение задачи начинается с грамотного ТЗ, если его нет, то и рекрутер не может уловить реальные потребности заказчика.

Хотела бы также уточнить,что поднимается под "собственником". Непосредственно владелец компании/акционер или заказчик - сама компания/ее менеджмент?

Почему кандидат бодро ведет себя на собеседовании, а затем гаснет?
Во-первых, существует известная поговорка - "все кандидаты делятся на тех, кто может убедить вас себя нанять, и на тех, кто может принести реальную пользу компании". Возможно, это именно тот случай и излишняя бодрость кандидата уже должна насторожить.

Далее. Кандидаты, как правило к собеседованиям готовятся, а если это значимая позиция, то и с привлечением консультантов, поэтому его самопрезентация и ответы на вопросы могут быть отрепетированы, но в итоге оказаться показательным выступлением.

Кандидат может приобрести несвойственное ему вдохновение из-за волнения и стресса на собеседовании, так тоже бывает.

Кандидат может почувствовать разочарование, столкнувшись с обманутыми ожиданиями, потому что он "инициативность" поднимал тоже как-то по-своему, или тонкостями корпоративной культуры/стиля менеджмента, что очевидно приводит к тому, что он "гаснет". Так тоже бывает, и не так уж редко.

Мария, коллеги, здравствуйте!

С тех пор, как подбираю руководителей, находящихся в подчинении у собственника, обращая внимание на их совместимость по: ценностям, нормам морали, характеру, темпераменту, способу находить решения и особенно психотипу, - все остальные вопросы и сомнения отпали, кол-во "ошибок" сократилось.

"Как выявить при анализе должности и компании подводные камни и стиль работы внутри самой компании?"
Я делаю следующее:
1. Перед сотрудничеством направляю короткий тест для руководителя/собственника, после чего делаю вывод о предстоящем сотрудничестве.
2. Если 1 способ не подходит, то в случае, когда должность уже описана и все хотелки руководителя/собственника учтены, то по соотношению задач, которые требуют: инициативы, контроля, автономности, - можно понять, кто перед Вами.

Диктаторов с тоталитарным режимом обхожу стороной. Буквально сегодня писала ответ по этой теме, здесь на платформе.
Инфантилов с любовью к перекладыванию ответственности на подчинённых - тоже.

Работа линейных сотрудников, руководителей, собственника - это всегда про принцип Win-Win. А, если нет, то сразу "До свидания", а лучше "Прощайте". ;)

С уважением, Мария.
Буду рада ответить на вопросы, при наличии таковых.

Мария, добрый день.

Используйте профайлинг и профайлера (научно доказанный метод, используемым спецслужбами). Мой ответ будет сааамым коротким))

А также добавлю ссылку на свою статью, где объясняю: а что вы оценивать хотите? навыки или личность? по многим статьям (не только на данном ресурсе) видно, что не все HR об этом задумываются и продолжают что-то оценивать... Вот статья:

https://hrtime.ru/material/kompetentsii-ili-lichnost-kak-poniat-chto-deystvitelno-nuzhno-otsenivat-143725/

Успехов найти не функцию, а необходимую личность с набором нужных навыков на эту функцию и, если нужна будет помощь - обращайтесь!

Мария, коллеги, добрый день!

Очень точный и знакомый вопрос.
В своей практике — как тренер и консультант по найму — тоже сталкивался с ситуацией, когда кандидат на интервью звучит как топ-звезда, а в работе проявляет себя чуть лучшем, чем "никак". Поэтому поделюсь, что реально помогает отсеивать "рассказчиков" и видеть реальных игроков.

1. Поведенческие вопросы — это хорошо, но в связке с уточняющей детализацией.

Я не просто прошу рассказать про кейс, а уточняю:
– Что вы сделали лично? (а не "мы командой")
– На каком этапе вы подключились?
– Какая была точка входа, что вы получили на руки?
– Сколько стоило, сколько заработали, сколько длилось?
– В чём вы провалились в этом кейсе и чему научились?
– Что бы вы сделали по-другому сейчас?

Почему это работает: "рассказчики" начинают плыть после второго уровня детализации. Они часто не знают цифр или начинают перескакивать между ответами. А вот реальные практики охотно рассказывают — и спокойно признают провалы.

2. Проверка инициативности через вопросы о “необязательных действиях”

– Расскажите про задачу, которую вы не обязаны были делать, но сделали. Почему? Что это дало?
– Был ли у вас случай, когда вы шли против регламента или роли, чтобы улучшить результат?
– Что вы внедрили на прошлом месте, чего не было до вас?

Эти вопросы вытаскивают то, что нельзя подделать. Люди без инициативы начинают рассказывать шаблоны ("я хорошо общался с клиентом"), а инициативные — вспоминают процессы, идеи, внедрения, даже если они не были идеальны.

3. Микротест на "проактивность в моменте"

Иногда на собеседовании даю мини-кейс по ситуации из их будущей должности. Например:
"Представим: клиент недоволен сроками, на кону 1,5 млн руб. Что делаете?"
И смотрю не только на ответ, но и на реакцию: задаёт ли уточняющие вопросы, думает ли, ищет ли варианты, берёт ли ответственность — или сразу сваливает на руководство/менеджера/процессы.

4. Метод "360 внутрь" — проверка соответствия ожиданий компании

Иногда дело действительно не в кандидате, а в том, что его ждут как спасителя, супермена и визионера, а дали ему набор несогласованных задач, без инструментов и с сопротивляющейся командой.

Поэтому я ввёл правило: до старта подбора обязательно проводим мини-сессию с заказчиком по вопросам:

– Каким вы видите идеальный результат от сотрудника через 3 месяца?
– Что он должен делать, а чего точно не должен?
– Какие ограничения сейчас есть в ресурсах/команде?
– Что важно в стиле взаимодействия — самостоятельность или согласование?
– Кому будет мешать этот человек, если начнёт "шевелить процессы"?

Часто именно тут вскрываются несовпадения: хотят инициативного и активного, но система наказывает за инициативу. Или нужен исполнитель, а описывают роль лидера изменений.

5. И напоследок — простой приём "наблюдение":

Я смотрю, как кандидат ведёт себя в самом процессе подбора.

– Прислал ли резюме сам или его "принесли"
– Уточняет ли цели, детали проекта
– Отправляет ли дополнительную информацию (портфолио, примеры и т.д.)
– Как держится, если появляется неопределённость или задержка
– Проявляет ли интерес после интервью

Тут видно, кто идёт за деньгами, а кто — за смыслом.
А ещё — кто действительно готов включаться, а кто "смотрит, где теплее".

Суммируя:

Да, бывает, что и при всех проверках "пролетаешь". Но комбинация глубокой расшифровки кейсов, ситуационных мини-кейсов и рефлексии заказчика сильно повышает точность найма.

Буду рад услышать, что срабатывает у вас — тема действительно важная.

С уважением,
Сергей Былинкин
Бизнес-тренер и консультант по коммуникации и найму.

Добрый день, Мария!

Коллеги уже дали много рекомендаций по Вашему вопросу, но я хотела бы обратить Ваше внимание вот на что: Вы пишите, что после опеделенного времени работы в компании нового человека СОБСТВЕНИК оценивает его как безынициативного и безрезультативного.
У меня уточняющий вопрос: эта ситуация с отбором у Вас повторяется в разных компанийх или только в этой компании, только с этим собственником?
Если в данная ситуация повторяется в разных компаниях, то нужно разбиаться в инструментах оценки.
Если только в этой компании, то я бы обратила внимание на собественника:
1. Договорилась бы с ним, что для него значит "Иницыативный". Уточнила бы у него: как он (собственник) поймет в процессе работы, что новый сотрудник инициативный, по каким признакам? И тоже чамо про "Результативный", каких результатов ждет собственник и за какой период времени (прям конкретно).
2. Оценила бы ситуацию с коллективом. Там вообще на этой позиции есть у людей желаение проявлять эту иницыативу или они в какой-то момент упираются в тупик (неотлаженные бизнес-процессы или священную корову, которая глушит все иницативы и не любит тех, кто уменее ее - его). Возможно, что человек понимает, что тут "дело - труба" и просто принимает решение исполнять свои обязанности (становиться исполнителем). И тоже с результативностью, но это как следствие, видимо, иницыативности.
С уважением, Ирина Князева ТГ https://t.me/schoolstair

Мария, здравствуйте. Я всегда слушаю кандидата, считываю его метеограмму и задаю "провокационные вопросы". Если человек действительно "Огонь" - он проходит речевые и поведенческие ловушки с успехом. Если не "огонь", значит его истинное "лицо" проявится на собеседовании. Я это очень часто отлавливаю даже на уровне резюме. Если интересно, как это происходит - приходите в личное - пошепчемся. 8 916 564 87 47

Мария, как знакомо. На интервью звезда, а в проекте "не горит". Иногда кандидаты искренне не понимают, чего от них ждут, потому что у собственника ожидания на уровне «прочитал мысли, спас компанию и остался голодным героем». Поэтому кроме кандидата всегда разбираю компанию: а там вообще кто-нибудь справлялся с этой ролью? Или у всех выгорание через 2 месяца? Ну и да - спрашиваю на собеседовании не только про достижения, но и что конкретно человек делал, когда всё шло не по плану. Умение признавать свои факапы и не вешать их на других - отличный показатель настоящей зрелости и ответственности

Мария, если регулярно возникает одна и та же ситуации, когда тщательно выбранный оказывается неэффективным сотрудником, то это скорее проблемах не столько в подборе, сколько во внутренней организации работы и взаимодействия.
Если же вы хотите повлиять именно на подбор, то что бы я сделала в аналогичной ситуации:
• Организовала бы минимум 2–3 встречи с кандидатом, на которых всегда бы присутствовала не только как ведущий собеседования, но и как активный/пассивный наблюдатель. И с каждой встречей постепенно проясняла бы возникающие вопросы по кандидату.
• Использовала бы реальные кейсы из жизни компании, в которых кандидат мог бы проявиться
• В процессе встреч, проанализировала бы совместимость ценностей кандидата компании, в целом, и тех руководителей, с которыми кандидату придется общаться прямо или косвенно. Ценности трудно скрыть, как бы кандидат ни был хорошо подготовлен. При этом они значительно влияют на долгосрочную адаптацию.
• И нужно работать с обратной связью от участников процесса отбора и стейкхолдеров проекта.

И кстати хочу добавить ещё один важный момент: как человек раскроется, сильно зависит и от самой компании. Для сотрудника критично, чтобы это была комфортная и знакомая ему среда. Условно — он привык работать в крупной структуре с процессами, регламентами и чёткой иерархией, а переходит в небольшую компанию, где всё строится на гибкости, личных договорённостях и многозадачности, и наоборот. Там, где раньше он был сильным системным звеном, здесь его воспринимают как тормоз, который «не умеет работать в хаосе».

Я даже писала на эту тему статью в своем профиле «Почему вы можете быть гением в одной компании и неудачником в другой» — правда, ее ещё не опубликовали. Но если кратко: это не про «плохой коллектив» или «неподходящего руководителя», а про то, как важно знать свои сильные стороны и выбирать среду, где они реально раскроются. Мы часто упускаем это и думаем только о зарплате или должности — а потом удивляемся, почему человек, казавшийся идеальным, вдруг становится тихим исполнителем без огонька. Буду рада обсудить ещё — тема очень многослойная.
С уважением и наилучшими пожеланиями, Мария.
https://t.me/eclair_career

Мария, мне кажктся, вы уже эксперт в "считывании" кандидатов. Можно даже немного снищить требования к себе.
Иногда "огшибабсь" - это сеолько проуентоа из 100? Один? Два? Разве это ошибки? Есть только опыт.
Теперь посмотрим на ситуавию с другой стороны.
Кандидаты нынче прокачанные. Самрпрезентации делать умеют, подавать и продавать себя тоже.
По презентации судить о том, как кандидат будет потом работать в графике 5/2 - это все равно, что по рекламному туру судить о том, как будет на ПМЖ. А это 2 большие разницы.
Да и сотрудник, особенно творческий, в 5/2 выгорает от ожидания и рутины быстрее, чем в позаказных проектах.
Хотите более точно их проветитт на собеседовании, давайте им свои задания и кейсы, приближенные к реальности будущей работы и смотрите КАК будет решать.
Т.е. не тлько, какое решение выдаст. Но и сам процесс. Не домашнее задание, а здесь и сейчас.
Обычно в таких ситуациях люди проявляются такими, как есть. И тут уж вы смотрите и выбирайте, кто вам подходит.
Создавайте задания

Я уже написал ответ, и он даже понравился аж 3 коллегам. Спасибо!
Добавлю ещё немножко критики в адрес Сообщества.
Читаем:
«А как вы убедили руководство, что в это стоит вкладываться?»
Оценка: инициатива + влияние + коммуникативный стиль.
STAR+ искажение зоны комфорта
Даже в классическом STAR-подходе стоит «проворачивать» ситуацию:
Формула результата
📌 Вместо «ищем инициативного» прошу:
«Опишите 3 результата, которые вы хотите получить от человека через 3, 6 и 12 месяцев».
Ребята, а вы не заигрались в "инструментальную психологию"?
Человек - не механизм, тем более, современный и обученный. Он вам на все эти штучки уже подготовлен к ответу.
А не пробовали просто поговорить с кандидатом по-человечески, исходя из его биографии (то же резюме)?
И ещё очень важно: найм персонала не может работать как отдел снабжения (хотя многие его так и понимают). Это совместная работа Заказчика и Рекрутера, как двух человек, желающих достичь общей цели: например, найти директора помощника, который будет работать много (хотя бы по нынешнем временам 3-5 лет). Надо налаживать реальное взаимное понимание. Человеческое.
Ребята, я понимаю, что вы очень образованные и крутые психологи. Но может, людьми побудем?
Глядишь, проблема и пропадёт....
Хотя скорее всего, наоборот...

Коллеги, Добрый день!
Очень важная дискуссия! В ней речь не только о том как "отфильтровать" нужных/не нужных кандидатов, а и о том как понять Реальные запросы Заказчика.
Начну с Заказчика: иногда бывает Заказчик хочет инициативного проактивного Гуру в маркетинге, HR, финансах, но..... по сути не готов сдавать бразды правления, привык сам все контролировать. Что происходить с Новым сотрудником в такой ситуации?! Он рассуждает примерно так: "вышел на работу, да ожидал Лидирующую роль, а по факту сам собственник максимально практивен и знает что и как надо делать". И уходить снова в поиск - это значит уже вшивать минусы в резюме: короткие периоды работы, не понимание будет ли лучшим следующее место работы и т.д. Вот и приспосабливается под собственника!
По поводу оценки кандидатов на инициативность/проактивность. Какие бы методы оценки мы не применяли, важно иметь высокую насмотренность за невербальными сигналами. Чем больше несостыковок мы чувствуем, тем большее количество вопросов/кейсов, и т.д. по нужной оцениваемой компетенции важно задать. Это сведет риски ошибки к самому минимуму.
Успешной оценки!

Добрый день, Мария, вопрос очень в точку — знакома ситуация, когда кандидат «горит» на интервью, но в реальности оказывается не тем, кого ожидали. Ниже — конкретные приёмы и техники, которые действительно помогают «считать» кандидата по-настоящему, а также инструменты для оценки реалий внутри компании.

💡 Как «считать» кандидата: фишки, которые работают
1. Проверка на деятельностный тип
📌 Вопрос:

«Расскажите про задачу, которую вы сами инициировали, без поручения руководства. Почему вы это сделали?»

Если в ответе нет конкретной истории, либо он уходит в рассуждения — это тревожный сигнал.

📌 Продолжение:

«А как вы убедили руководство, что в это стоит вкладываться?»
→ Оценка: инициатива + влияние + коммуникативный стиль.

2. Проекция рабочего поведения
📌 Использую технику «Рабочий день»:

«Опишите ваш идеальный рабочий день в новой роли, начиная с утра. Что делаете первым делом? С кем взаимодействуете? Что считаете приоритетом?»

→ Такой рассказ показывает реальную операционку, расставленные акценты, способность к планированию и отношение к ответственности.

3. STAR+ искажение зоны комфорта
Даже в классическом STAR-подходе стоит «проворачивать» ситуацию:

«Вспомните задачу, в которой вы почувствовали, что не справляетесь. Что вы предприняли?»
→ Этот вопрос проверяет на честность, критичность к себе и привычку работать в зоне неопределённости.

4. Проверка логики и глубины
«Ваша команда просела по KPI. Какие шаги вы предпримете в первые 2 недели на новой роли, чтобы понять — что не так?»

→ Не столько ответ важен, сколько: задаёт ли он уточняющие вопросы? Или сразу кидается с «рецептами»?

5. Поведенческая симуляция
Иногда провожу мини-упражнение:

📌 Даю кейс: «У вас задача — внедрить отчётность/улучшить мотивацию/вывести продукт»
И прошу спланировать 3 первых шага и озвучить аргументы, почему именно они.
→ Тут виден тип мышления: стратег, админ, пускатель тумана или проактивный практик.

🔍 Как «считать» компанию (и заказчика)
Иногда проблема не в кандидате, а в искажённом ожидании или культуре компании. Что делать?

1. Двойной брифинг
✅ Не только с собственником, но и с прямым руководителем и будущими коллегами. Сравниваю ответы на 3 вопроса:

Как вы поймёте, что человек успешен?

Что точно не сработает у вас?

Почему уволился предыдущий?

→ Эти несовпадения — прямой индикатор хаоса.

2. Формула результата
📌 Вместо «ищем инициативного» прошу:

«Опишите 3 результата, которые вы хотите получить от человека через 3, 6 и 12 месяцев».
→ Помогает очертить реалистичный функционал и оценить ожидания.

3. HR-отчет: ожидания vs. реалии
Если сомневаюсь — возвращаюсь к заказчику с резюме:

Ожидания собственника

Реалии компании

Риски, если нанимать «такого-то»
→ Это позволяет заранее скорректировать образ кандидата и избежать «разочарований».

💭 В завершение
Иногда «огонь» на интервью — это результат многолетней тренировки кандидата казаться нужным. Но настоящая энергия, инициативность, вовлечённость — проявляются не в речи, а в деталях, мотивации, реакции на «нестандарт» и умении говорить об ошибках.

Добрый день, Мария.

Чтобы понять реальную инициативность кандидата, мы используем глубокие кейс-интервью и просим описать не только успехи, но и ситуации провалов и их причины. Также эффективны вопросы о конкретных действиях в сложных ситуациях и проверка рекомендаций от бывших руководителей. Дополнительно полезным инструментом является прохождение курсов профайлинга, которые помогают лучше считывать невербальные сигналы кандидата и точнее оценивать его истинные мотивы и уровень инициативности. Важно заранее уточнять ожидания руководства и реальный стиль работы внутри компании.

.... продолжение.. И ещё 1 причина:
+ кандидат действительно круто умеет "продавать" себя.
Если такое произошло, то это ошибка подбора. Таких кандидатов надо уметь "видеть".
Соответственно, есть период испытательного срока, который можно и сократить при катастрофических результатах.

Мария, вопрос хороший, но одна вещь меня удивила. Почему Вы всё про кейсы да интервью? Кейсы щёлкает как семечки любой уважающий себя кандидат с дипломом МВА в кармане. Там этому учат.
И коллеги тоже немножко удивили тем же самым.
А перед вами практически бесценный материал, которого почему-то стали недооценивать: РЕЗЮМЕ!
Пусть его даже написала ИИшка, или подрихтовал карьерный консультант. Внимательно изучение практически раскрывает жизненный путь личности. Только читать надо не сверху вниз, а наоборот, от конца к началу. Резюме даёт бездну материала, в том числе, показывает, где и о чём кандидат умалчивает.
Я когда-то давно статью опубликовал в "Кадровом деле" (бумажном) под названием "Читаем резюме методом Шерлока Холмса". Обносить бы надо в сети, тем более, она устарела: сейчас резюме по-другому пишут.
Попробуйте, это интереснее всяких выдуманных кейсов.

Здравствуйте, Мария!
В Вашем кейсе есть такие варианты причин:
+ представление о показателях результативности разное у Кандидата и Компании. Это ошибка Компании--- надо чётко ставить задачи, в цифрах и сроках и какие есть ресурсы.
+ задачи/ объём работ отличается о ранее согласованного. Кандида вышел на работу и увидел реальную картину, которая отличается от ранее обсуждаемой.
Здесь и уровень "привлекательности" задач может измениться в глазах Кандидата. Если молчит и работает, то может смирился и делает, но уже не так как ему хотелось бы или делает вид что работает и ищет дальше.
+ "сдуваются" же не только Кандидаты, но и Компании "сдуваются" в глазах сотрудников.
И, соглашусь с Андреем, этот запрос на "волшебников" при средне-статистической ЗП и ниже...))

В россии очень популярный заказ от работодателя на поиск волшебника.
Мы не просто хотим идеального кандидата, мы хотим чтобы он не просто достиг поставленных целей, а сделал это именно по-нашему, нашим способом, с нашими правилами и исполнителями. Мы делали, у нас не получилось (мы просто плохо старались, у нас гения не было).
Найдите нам гения, и мы будем требовать чтобы он повторил наш путь (а потом обзовем его мямлей, исполнителем без инициативы). все как в старом анекдоте:
На лесоповале мужики пилят вручную лес. Им прислали финскую бензопилу.
Мужики решили ее опробовать. Подставили здоровенную сосну.
— Вж-жик! — сказала пила.
— У-у, б%я... — сказали мужики, и подставили под пилу здоровенный кедр.
— Вж-ж-ж-ик! — сказала пила.
— У-у-у, б%я! — сказали мужики, и подставили под пилу стальную рельсу.
— Х-р-р-р... — сказала пила и задымилась.
— А... б%я... — сказали мужики и пошли валить лес вручную.

Главная проблема собственника это не готовность отказаться от полномочий и принять чужую модель достижения поставленых целей. Итого у наемника исчезает энтузиазм он просто выполняет команды, чтобы сохранить высокую оплату труда

Мария, добрый день.
Ситуация достаточно частая. И, соглашусь с коллегами, причина может быть, как в "маскировке" кандидата на собеседовании, так и в ожиданиях собственника бизнеса. Помогает в работе с собственником уточнять не только, какой профессионал ему нужен, а какого именно человека он видит на этой должности, что он ценит в людях, спросить, как проходит корпоративная жизнь в его организации, на сколько руководители подразделений свободны в принятии решений, или собственник все замыкает на себе. Здесь то же важно, когда заказчик вроде бы хочет с себя нагрузку снять, нанимая человека, но по факту получается, что никогда и ни за что не даст человеку решения принимать, и будет все замыкать на себе. А для очень многих кандидатов это не подходит. Важно, что бы они сошлись по ценностям, хотя бы в рабочем процессе. Это нужно уточнять у собственника. А кандидата, конечно, важно поспрашивать по процессам, движениям в достижении целей и по процессам в ситуациях, которые вы ему дадите, а не в заготовленных им заранее. Вопросы про рекомендателей, за что они могут его рекомендовать, или за что не могут, что могут сказать о нем бывшие начальники, или подчиненные, покопать поглубже и посмотреть на реакции, на то, что и как кандидат будет отвечать, тогда картина станет яснее - преувеличивает ли он свои достижения, или нет.

Здравствуйте, Мария!
Умение кандидатов проходить интервью с рекрутером прорабатывается с Вашими коллегами по рынку)
Интервью с будущим работодателем тоже можно подготовить.
Если на сдачу экзаменов "натаскивают" то и здесь тоже самое.
То есть рекрутер на своем собеседовании в конце концов может выявить где есть реальный опыт, а где рассказ об опыте.
Я думаю, что менее подвластная ситуация для рекрутеров это ожидания компании в лице HR и собственников.
Об этом могу судить по ситуациям, которые периодически возникают при проведении стратсессий.
Один запрос озвучивает HR, потом ГД или собственник и в процессе проведения оказывается, что нужно было совсем другое.
С собственниками гораздо сложнее.
Потому что они и сами в ряде случаев точно сказать не могут, что им нужно.
Порой может возникать ситуация, когда запрос сформирован на поиск управленца, а на самом деле нужен предприниматель)
Поэтому ошибки всегда возможны, к сожалению.

Мария, добрый день.
Очень знакомо! Идеальные интервью — а в реальности всё иначе. У меня срабатывает глубокий разбор одного реального проекта: не «что делал», а как начинал, с какими трудностями столкнулся, что делал, когда что-то шло не так, как защищал результат. Плюс иногда прошу составить план на первый месяц — тут сразу видно, кто реально умеет думать, а кто просто красиво говорит. Ну и да, вы правы — иногда причина не в человеке, а в несостыкованном ожидании со стороны бизнеса.

Здравствуйте, Мария!

Достаточно знакомая ситуация: когда на интервью кандидат словно профи — рассказывает яркие кейсы, называет цифры, а по итогу в работе вдруг превращается в обычного исполнителя. В своей практике мы стали всё чаще использовать не только стандартные вопросы и кейсы, но и просить кандидата разобрать реальную задачу из потенциальной компании — без подробных инструкций и в условиях легкой неопределенности. Это сразу показывает, как человек действует в живых ситуациях, а не только рассказывает красивые истории.

Еще одна фишка: обсуждаем не только успехи, но и промахи — просим честно рассказать про провал, как справлялся, что вынес для себя. По опыту, настоящие 'игроки' всегда могут назвать неочевидное достижение и честно признать ошибки, а не уходят в общие фразы. Ну и, конечно, немаловажно самим честно определить, что именно нужно компании — иногда проблема не в кандидате, а в неясных ожиданиях или хаосе внутри.