Как руководителю принимать решения?

Для качественного принятия решений важно понимание целей и принципов, которые вы открыто доносите до своей команды и на которые ориентируетесь при принятии решений. В идеале они должны быть дополнены процедурами и алгоритмами для типовых решений, которые позволят не тратить избыточное время.

При появлении новых ситуаций, требующих принятия решений, руководителю желательно «пройти» следующие основные этапы, о которых я рассказываю в своей книги "Результативный руководитель. Пошаговое руководство по управлению собой, командой и карьерой". 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Шаг 1. Сформулировать требования (ограничения), критерии качества решения и возможные варианты

Это позволит понять, какая проблема или цель действительно главная, что считать правильным, и сформировать список возможностей, сделав процесс решения выбором из альтернатив, поддающихся оценке.

Шаг 2. Провести анализ

Часто руководители действуют интуитивно, однако нужно всегда стараться опираться на индикаторы, которыми должны служить цифры и факты. Перед любым важным решением должен быть этап анализа с расчётом ожидаемых краткосрочных и долгосрочных последствий (результат * вероятность его наступления), в том числе для возможности откладывания решения с учётом того, что любые действия по направлению к цели дают новую информацию и лучшее понимание реальности.

Руководители часто путают реальность со своими ожиданиями от реальности. Поэтому нужно ставить главной целью создать объективную картину на основе фактов, а не допущений или предрассудков, вместо того чтобы стремиться быть правым и подтвердить верность своих начальных предположений. Не ориентируйтесь только на веру, собирайте факты, не путая их взаимоза­ви­симость с реальной причинно-следственной связью, а также уводя на второй план позывы эго и эмоций.

Факты можно найти почти во всём, даже в поведении сотрудников, где можно ориентироваться на фактические поступки и высказывания сотрудников, которые дают информацию о мотивах и помогают спрогнозировать дальнейшее поведение.

Отдельно продумайте возможные негативные сценарии потенциально выгодных решений. Если не получается сделать возможный плохой сценарий приемлемым, нужно уметь отказываться от возможности (умение отказываться не менее важно, чем умение действовать). 

Шаг 3. Принять решение и привести решение в действие

Не нужно искать единственно «правильных» решений. Ищите лучшее решение в текущих условиях, желательно, дающее выгоды сразу нескольких рассматриваемых альтернатив, заботясь, в первую очередь, о достижении результата, а не о том, что подумают другие. Принимайте решения. Продолжительный успех складывается из большого числа небольших побед, для которых необходимо каждый день выигрывать небольшие микросражения. В них важно ориентироваться на вероятностные оценки с сопутствующими выигрышами и рисками в условиях неопределённости, не бояться неудач, сложившихся порядков и отказа от неправильных решений. 

Шаг 4. Оценить качество решения

В любом случае, после решений нужно проводить оценку их качества. Для этого можно завести специальный блокнот. Но следует помнить о том, что знание текущего результата сильно искажает мнение о прошлом, хороший текущий результат далеко не всегда означает, что он достигнут именно благодаря конкретным правильным действиям и вовсе не означает его сохранение в будущем, а плохой результат — не всегда означает ошибку, так как достижение определённых результатов — это всегда вопрос вероятностей.