Как руководителю делегировать задачи?

Делегировать надо – это знают все, а вот как это правильно сделать и как померить результат, мало кто понимает!

Я в силу своей сферы деятельности веду очень много индивидуальных сессий с руководителями и вижу, как устроен мозг человека, управляющего ресурсами компании, как штормит наделенного властью в вопросах делегирования от простейшего нежелания отдавать то, что любишь делать, до непонимания, как это все можно отдать и кому.

Хочу сегодня поднять тему делегирования, рассматривая ее с трех углов зрения:

Первый: процесс становления руководителя. Как важно на этом этапе разделить роль специалиста с ролью руководителя. Отдать – делегировать исполнение того, чем ранее горел.
Второй: стадия делегирования исполнения задачи. Подбор под эту задачу персонала и вопросы построения управления и управления кризисами этого этапа.
Третий: стадия делегирования принятия решения. Обучение персонала, либо подбор, так как старая гвардия на этом этапе несостоятельна. Надо это понимать.

Надеюсь, мне удастся донести в статье разницу между делегированием исполнения и делегированием принятия решения. Если ухватите ее, то очень многие проблемы, возникающие в компании, а именно, текучка кадров, возня на местах, демотивация, отсутствие инициативности, станут понятны.

Ну что? Поехали!

Есть задача провести обучение и интересует цена?

Расскажите, кого и чему планируете обучить, и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты. Это ни к чему вас не обяжет, ничего продавать вам не станем.

Узнать цену!

Начнем с первого, самого простого, и самого непростого с точки зрения исправления угла зрения – это упущенный момент отдачи ЛЮБИМОГО занятия в процессе становления руководителя.

Итак, молодой, только назначенный руководитель.
Пробовал кто-нибудь залезть такому сотруднику в мозг? Что там происходит?

Я периодически совершаю такие вылазки и скажу Вам абсолютно четко, что практически у всех вновь назначенных из специалистов руководителей присутствует одна большая проблема – они еще не разделяют в голове задачи, за которые должен он отвечать как руководитель, и задачи, за которые он должен отвечать, как специалист. Очень многие на первом этапе сразу же набирают самых жирных задач для себя, как для специалиста, желая заслужить этим доверие подчиненных. В результате захлебываются и работают 24 часа в сутки, не понимая, как это исправить.

Я обычно с такими молодыми руководителями провожу сессию по управлению временем, но данная тема только заявлена как основная, главная задача этой сессии – разложить четко по полочкам все, что руководитель делает в течении дня и понять, а где тут задачи руководителя как такового.
Так вот, вы не поверите, 70-80 процентов задач мы окрашиваем в зеленый цвет, а это значит их надо отдать специалистам.
10-15 процентов задач мы окрашиваем в рыжий, это значит, что угол зрения на них должен поменяться. Ну, например делал специалист отчеты финансовые по своей деятельности, а теперь ему надо делать это по всему отделу.
И только 10-15 процентов задач оставляем, как задачи руководителя и распределяем согласно АВС-анализа, или «Матрице Эйзенхауэра».

И вот тут начинается самое интересное, я задаю вопрос: «А что же Вы должны теперь делать в течении дня как руководитель?» и прошу написать список дел, которые он ранее не делал, но должен теперь делать на руководящей должности.
Как правило, мы пишем еще около 25-30 синих листочков с делами, которые он, как новый руководитель еще никогда не делал, но понимает, что это ответственность его, как руководителя.

По результатам такой сессии у молодого руководителя остается трудное домашнее задание — отдать 25-30 дел, которые мы окрасили зеленым и начать делать 25-30 дел, которые он еще никогда не делал.

Если такой разбор не сделать в самом начале, то есть опасность, что руководитель оставит себе несколько очень жирных и любимых историй, которые будут занимать в районе 50% его времени. И делегировать их в дальнейшем будет ой-ой как сложно. Сколько я такого видела на сессиях с уже состоявшимися руководителями.

Знаете, что они отвечают на мой вопрос: «А можно ли отдать это дело?»
Думаю, Вы угадаете. Говорят, что некому передавать, что никто кроме него, а где-то мне честно отвечают, что кайфуют от этого занятия и никому не отдадут! Такое тоже случается. На то он и руководитель.
Я считаю, лучше разгрести этот завал в самом начале, тогда не придется с ним обсуждать вопросы делегирования таких задач потом.

Это мы рассмотрели один из самых легких углов зрения на проблематику, почему не делегируется. Возьмем второй, более сложный угол обзора – это умение различать стадию делегирования исполнения задачи и стадию делегирования принятия решения.

Здесь хочется сослаться на модель развития организации Ларри Грейнера, разработанную еще в далеких 70-ых годах прошлого столетия. Я, признаться честно, люблю старую добрую классику.

Так вот, Ларри Грейнер выделяет две первые стадии развития организации, где директивное руководство является нормой, и где руководитель еще что-то делает сам, но передает эти дела с четкими инструкциями, так как прекрасно знает сам, как и что надо делать.

Тут важно отдавать непосредственные задачи, осваивать навыки инструктажа, обратной связи, четкости транслирования информации и все больше и больше брать в руки задачи, касающиеся управления людьми. На этой стадии руководитель все решения принимает сам.

На этих этапах и люди в подчинение набираются соответствующие. Тут хочется привести в пример модель «Ситуационного лидерства», разработанную учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). Эта модель больше про людей, про методы управления ими и отличительные особенности каждого типажа.

Данным двум этапам по Ларри Грейнеру соответствуют люди из квадратов S1 и S2 модели «Ситуационного лидерства». Это люди, которые не стремятся принимать решения, это люди за которых надо решать куда бежать и что делать. Это совершенно не говорит об их безинициативонсти, они могут быть очень даже инициативными, активными, отличными исполнителями, но брать на себя ответственность за принятия решения не привыкли.

И возвращаясь к теме статьи делегирования, на данном этапе руководитель делегирует выполнение задач и выстраивает свой отдел, нанимая в него хороших исполнителей.

Все звучит вроде красиво. И при грамотном построении работы можно так все и оставить, но…
Отдел растет, бизнес растет и место принятия решения становится узким. К руководителю выстраивается очередь, процессы тормозятся и это приводит к проблемам и срывам выполнения задач.

Здесь возникает то, что я назвала третьим углом взгляда на делегирование – возникает острая необходимость делегировать принятие решений.

А это уже про построение понятной системы ценностей, процессов компании и главное – это уже совсем другие люди. Здесь, на этом этапе встают задачи “обучать”, “тянуть своих” или “нанимать сотрудников более высокого уровня, квадраты S3 и S4 по Бланшару и Херси”.

Часто проблемы делегирования на предприятии возникают из-за того, что в голове у руководящего состава все эти моменты перемешаны, руководитель делегирует принятие решения людям из квадратов S1 и S2. Они не справляются. Он отбирает у них эти задачи, занимается сам и теми, и другими процессами.
Хаос и бессистемность в процессах передачи полномочий как правило и приводят к проблемам, бесконечным разговорам и требованиям делегировать.

А решение на самом деле лежит на поверхности – в голове у руководителя должно быть различие делегирования выполнения задач, делегирования принятия решений и четкого понимания, кому из подчиненных можно передавать ответственность за принятие решений.

На эту тему у меня есть два продукта: тренинг для руководителей и индивидуальные сессии. Напишите мне, и я пришлю Вам программы. Это мои стандартные продукты, поэтому обработываю запрос очень быстро. Обращайтесь, если отклик на мои рассуждения есть!

Эффективной Вас работы и делегирования!