Как оценить командную компетентность?

Часто у бизнеса бывает запрос на сплочение команды и в качестве возможного решения этой задачи собственники или топ-менеджеры идут за тренингом по командообразованию. Но что, если для создания команды нужно что-то другое? Как оценить, какое решение может подойти именно вашей компании? Давайте посмотрим, как можно понять, в каком состоянии ваша команда, в чем ваша сила и что необходимо для дальнейшего роста бизнеса.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Запрос от собственника был следующим: «Нет ощущения, что мы — команда. Так ли это? У меня есть идея изменения бизнеса: есть ли у нас потенциал для такого перехода? У каждого из нас и у нас, как у команды?» Бизнесу 7 лет, региональная сеть розничных магазинов.

Остановлюсь на диагностике команды.

Для обратной связи на командной встрече я взяла результаты командного отчета и модель базовых командных компетенций Хокинса, включающую 5 областей:

- Коммуникативные компетенции.
- Обучение и развитие.
- Миссия.
- Внутренние процессы.
- Внешнее взаимодействие.

Объединила метапрограммы, оцениваемые в JobEQ, в предложенные компетенции, и предоставляла обратную связь по ним, аргументируя цифровыми показателями JobEQ.

Т.к., компания никогда не ставила перед собой цель развивать командные компетенции и никогда не оценивала их при отборе руководителей, мы получили очень интересные результаты. На текущий момент все топ-менеджеры — это не команда, которая вместе работает над общей целью, а несколько топ-менеджеров, которые рядом друг с другом решают свои функциональные задачи. В процессе работы выяснилось, что у компании нет нет общей цели: есть функциональные задачи для каждого направления, возглавляемого оцениваемым руководителем.

Именно за счет компетенции Внутренние процессы команда сегодня существует и развивается. Все остальные компетенции развиты не высоко.

С помощью опросника VSQ удалось определить, за счет чего данная команда может преодолеть такой большой разрыв. Это принадлежность к Глобальной Деревне, т. е. Желание создавать что-то большое и значимое, что может выходить за пределы компании. Во время консультаций все топ-менеджеры говорили о том, что им это важно, и они гордятся, что делают каждый на своем месте то, что останется после их ухода. Они имели в виду свой участок ответственности, на командной встрече мы обсудили, что они, как команда и компания, могут создать что-то, чего еще не было на рынке, и тогда для всех это будет совершенно новым опытом.

В качестве моих рекомендаций, помимо программ обучения, о которых запрашивал собственник компании, было рекомендовано проведение стратегической сессии, в которой как раз вся команда тот-менеджеров сможет смоделировать идею, которую компания затем сможет воплотить в жизнь.

Кроме того, в команде есть топ-менеджеры, которые очень хороши в качестве наставников: в их подразделениях порядок и отличная атмосфера. Они готовы делиться своими знаниями и передавать навыки остальным участникам команды. И для одних, и для других это будет возможность роста и развития в рамках этой же организации, без необходимости менять компанию (у них были такие мысли). Этот факт - наставничество - будет также признанием их мастерства со стороны компании: не это ли так часто не хватает топ-менеджерам? И опять же - внедрение этой идеи будет работать на сплочение команды топов - то, что важно для собственника.

Опросники позволили увидеть, какие формы обучения и развития лучше всего подойдут команде, а какие будут менее эффективны, через какие форматы можно "заходить" в новые темы. Например, они с большим удовольствием читают книги, но не любят активные формы обучения. При развитии навыков эмоционального интеллекта им стоит начать с чтения книг и обсуждения их совместно, и только после этого стоит переходить к более практичным способам - коротким тренингам с возможностью применить навыки. 

В компании "приняты" длинные совещания, которые никто не любит, но "так получается". Поэтому любая дополнительная активность будет восприниматься настороженно или даже с сопротивлением, как попытка "отъесть" еще кусок рабочего времени. Мы нашли способ, как можно их сокращать, чтобы появлялся ресурс для чего-то нового.

Кроме того, увидели, как непроясненная оргструктура влияет на качество работы и особенно мотивацию топ-менеджеров. Плохо влияет) 

Казалось бы: многое из того, что я пишу, вещи "и так понятные, и ничего нового в этом нет". Но новое есть для конкретной компании и конкретного собственника. Он любит цифры, хорошо их понимает - у нас их было предостаточно, и они были убедительны. Многие из наших рекомендаций тоже кажутся банальными: но для компании стало понятно, зачем им нужно то или иное мероприятие, как и на что оно может повлиять.

Когда тебе рекомендуют пить витамины, потому что все пьют, - это одно. Когда тебе становится понятно, зачем именно тебе нужны эти витамины и на что они повлияют, - это другое. Такая диагностика позволяет подобрать именно те витамины, которые больше всего подходят именно вашей компании в именно вашей ситуации.