Как научить руководителя управлять своим временем: разбираем практический кейс

Ситуация: в компании заказчика почасовая система оплаты труда. Руководители постоянно находятся на работе. Директор (заказчик) перестал этому радоваться, так как количество отработанных сотрудниками часов выросло, а результаты работы сомнительны. При этом сотрудники измучены работой.

Проблема: руководители не умеют управлять своим временем, потому что не знают, чем должен, а чем не должен заниматься руководитель, и в результате выполняют работу своих подчинённых.

В этой статье я хочу познакомить Вас с кейсом, который позволяет проработать проблему эффективного управления своим временем руководителями среднего звена.

Для меня причина проблемы очевидна, и что делать понятно. Компания не использует полноценно потенциал руководителей среднего звена, дает возможность им не выполнять свои прямые обязанности. Находясь в хронической зоне комфорта, руководители отделов довели ситуацию до невозможности управлять своими собственными сотрудникам. Мои подопечные, к сожалению, утратили бразды правления. Как результат, не могут делегировать, делают сами.

Моя задача: увлечь данной проблемой руководителей отделов, стать источником энергии для исправления ошибок. Как это сделать? Показать наглядно "неправильности", вызвать в них эмоции, поразить до глубины души... и только тогда у них у самих возникнет устойчивая потребность исправить ситуацию. 

Цель обучения по работе над данным кейсом: забрать у руководителя отдела оперативную работу и вернуть её подчинённым.

Задачи:

• донести до руководителя, чем он реально должен заниматься;
• посчитать его реальный заработок сегодня, с учетом, что он выполняет не свою работу, а работу своих подчинённых. 
• помочь выделить из сегодняшнего функционала руководителя не его работу.

Порядок работ.

На занятии подробно беседуем о том, что должен делать руководитель, в чем ценность руководителя, что ждет от руководителя его руководитель.

Понятия для обсуждения: функции руководителя, построение систем (ввода в должность, обучения, работы с клиентом и других), создание бизнес процессов, описание технологии, регламентирование, нормирование труда, контроль, планы-отчеты, стратегическое развитие отдела.

Отработка возражений:

1. Я бы и хотел заниматься развитием отдела, но времени нет.
- Если нет времени, значит Вы выполняете не свою работу.

2. Все сотрудники работают с разными клиентами, невозможно отнормировать их работу. Контролировать сложно.
- Что Вы уже попробовали, чтобы выполнить эту работу и почему не пошло?

3. Сотрудники не внимательны, приходится повторять несколько раз и все равно не факт, что задание будет выполнено правильно. Легче сделать самому.
- На ком ответственность, что так происходит? Пытались найти причины такого положения дел? Что должно произойти, чтобы Вы начали доверять своим собственным сотрудникам?

4. Результат работы сотрудника не всегда зависит от самого сотрудника, у нас такая специфика работы. Поэтому нельзя выделить лучших или худших. Все работают.
- Собирается ли статистика не результативных работ сотрудников с клиентом, проводится ли анализ причин? Кто заинтересован в данной работе? Кто это должен делать?

5. У нас и так все знают кто и что должен делать и делают. Несмотря на то, что мы не контролируем их каждый шаг и в данную минуту времени знаем лишь примерно, чем занимается сотрудник, каждый выполняет то, что должен. Зачем нужно сейчас тратить время на написание регламентов?
- Представим ситуацию: сейчас заходит Ваш директор и дает вам два часа времени, чтобы собрать вещи и дать указания сотрудникам. Дело в том, что Вы с ним на космолете улетаете на Марс в командировку на два месяца. Вопрос: сколько времени отдел будет работать с теми же результатами что и сейчас в Ваше отсутствие?

6. У сотрудников нет планов и отчётов, потому что у отдела нет планов и отчетов.
- Кому выгодно, чтобы у Вашего отдела не было плана и отчета?

В процессе работы сканирую эмоции руководителей. Если все с самого начала сделано правильно и руководители замотивированы на работу, то у них к концу занятия появляется блеск в глазах и состояние легкой тревоги, предвкушение огромной работы, которая им предстоит, ожидание изменений.

Домашнее задание.

Прошу руководителей отделов написать очень подробно свой функционал. Чтобы сразу получить то, что я хочу, прошу написать функционал не менее, чем на двух страницах, а лучше на пяти. Туда должны войти все дела, и которые они делают с частотой раз в месяц, два раза в месяц ....и то, что делают каждый день несколько раз в день. Задача этого этапа: "чем больше - тем лучше". Хвалю за качественно расписанный функционал. Это задание домашнее. Определяю достаточный срок для того, чтобы получить желаемое мной. Обычно это занимает неделю. Для стимуляции их работы я коммуницирую с ними всю неделю в мессенджерах, спрашиваю, как идёт работа и прошу задавать мне вопросы, если что то не понятно.

На нашей встрече я прошу оценить, сколько занимает по времени то или иное действие, функция, которую он описал в своём функционале и уложить в пирамидку. 

• Нижний сегмент: все дела, которые часто повторяются и занимаюсь в общей сумме самое большой объём рабочего времени руководителя.
• Средний сегмент: дела которые делаются раз в день
• Верхний сегмент: дела которые делаются реже, чем раз в день.

Организуем обсуждение домашнего задания.

• актуализируем цели и задачи отдела;
• ищем в пирамидке перечень дел, которые позволяют достигать целей. Как правило - не находим.
• рассуждаем на тему, а где человек, который отвечает за развитие отдела и реализует план развития? Убеждаемся, что все понимают, что руководитель занимается не своими делами.
• ну и для яркости переживаний я прошу расценить в рублях компетенции нижнего сегмента дел и озвучить цифру. Рассчитав реальную стоимость работ, которые сегодня выполняет руководитель, вызываем его недоумение. Он не согласен!

Работа заканчивается в тот момент, когда окрылённые инсайтом руководители стремятся быстрее что-то сделать, чтобы исправить ситуацию. Гештальт открылся.

Новое домашнее задание:

• Написать план тактических действий по передаче большей части полномочий подчинённым.
• Написать стратегический план развития отдела.
• Далее, в присутствии директора,  происходит их защита с  запросом ресурсов и утверждением сроков реализации.
• По данной проблематике очевидна  работа с заказчиком по вопросу:
• Сформулировать или актуализировать цели и задачи развития отделов и осуществлять своевременный контроль за их исполнением.

Итог: интуитивно или осознанно каждый руководитель чувствует, что занимается не своим делом. Некоторые, их крайне мало, уходят из компании, желая развивать свои компетенции руководителя там, где созданы для этого условия. Те, кто остаются, как правило, уже готовы нарушить свою зону комфорта, но не знают, как это сделать, с чего начать.

В данном случае я выступаю побудителем к действиям, навигатором, а так же посредником между руководителями среднего звена и директором в вопросах, где требуется изменения организационной структуры предприятия. Такой альянс и работа по предложенному кейсу дают быстрый результат: руководители делегируют все, что можно сотрудникам и с радостью садятся за планы развития отделов. 

Продолжение следует.