Как научить руководителей ставить задачи. Обратное делегирование – как «темная» сторона неправильной постановки задачи

Очень многие руководители хотя бы раз за время управления сталкиваются с обратным делегированием, однако, очень немногие понимают, как эффективно с этим справиться. В этой статье приводится конкретный кейс с технологией, позволяющей не только избавиться от последствий, но и устранить причины его возникновения 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Как научить руководителей эффективно справляться с обратным делегированием и снизить вероятность его возникновения? 

Этот интересный кейс появился в моем арсенале благодаря запросу на личное обучение от руководителя регионального отделения крупной компании: полгода назад его назначили на эту должность, повысив в качестве награды за отличные результаты работы. И в течение этого срока ему, по его же словам, никак не удавалось начать руководить коллективом. Сотрудники под разными предлогами задерживали выполнение работы либо исполняли обязанности спустя рукава, из-за чего ему приходилось все лично перепроверять и постоянно что-то за кем-то доделывать. Этакий «синдром выученной беспомощности», одномоментно поразивший целый коллектив. 

Как результат – времени на выполнение собственных обязанностей у руководителя становилось все меньше и меньше, сотрудники же, видя это, все больше и больше садились на шею. Усугубляло ситуацию еще и то, что с большинством сотрудников у него были дружеские отношения, что, конечно же, было им на руку в данной ситуации. 

К сожалению, это достаточно распространенная ситуация, и в этой статье я расскажу технологию, с помощью которой её можно решить. 

1. Анализ ситуации.

Прежде, чем начать нашу работу, я попросила руководителя сделать четкий хронометраж рабочего времени за неделю. И результат потряс его до глубины души – он в прямом смысле увидел, какое количество СВОЕГО времени он «по доброте душевной» расходует, выполняя ЧУЖУЮ работу. Поэтому первым делом было решено поработать над устранением обнаруженного обратного делегирования. 

Обратное делегирование опасно еще и тем, что оно очень редко осознается. Руководитель, особенно придерживающийся демократичного стиля управления, зачастую готов прийти на помощь сотруднику. И через какое-то время сотрудник начинает пользоваться этим без зазрения совести и уже не в состоянии выполнить работу самостоятельно: ему постоянно не хватает данных, он не уверен в правильности действий, ему нужен экспертный совет… 

К чему это приводит? К падению показателей компании вкупе с эмоциональным и физическим выгоранием руководителя. Потому что одному человеку не под силу работать за весь офис, одновременно с этим осуществляя такие важные функции управления как, например, стратегическое планирование. 

2. Постановка целей и планирование изменений.

Главное, что нужно сделать в такой ситуации, - это четко проработать процесс коммуникации с сотрудниками и определить:

• наличие условий, позволяющих обратиться за помощью;
• допустимый формат обращения за помощью;
• периодичность таких обращений (например, назначив конкретные приемные часы).

Цель этого действия – ограничить «доступ к телу» руководителя в любое удобное для сотрудника время. Безусловно, многими сотрудниками воспринимается  «в штыки» и вызывает сопротивление. И здесь можно пойти двумя путями: занять жесткую позицию из разряда «я решил, что теперь будет так!», либо сослаться на внешние обстоятельства, например, приоритетные задания вышестоящего руководства или срочный проект. По моему опыту, второй вариант несколько предпочтительнее, особенно, если руководитель еще неопытен и боится испортить отношения с коллективом. 

Если же сотрудники активно сопротивляются и пытаются действовать «по старинке» (условно «устраивают охоту» на руководителя в коридорах офиса, во время обеденного перерыва, как только он приходит в офис или когда уже собирается домой), можно пойти на крайние меры и, если это допустимо, появляться в офисе реже. Например, увеличив количество деловых встреч вне офиса или даже «уехав в отпуск», работая при этом из дома. Чем руководитель незамедлительно и воспользовался, утвердив поставив несколько командировок на ближайшее время. 

Это было нужно, чтобы сотрудники поняли простую вещь: они могут приходить за помощью только в определенное время, предварительно назначив деловую встречу, продолжительность которой будет максимум 10-15 минут. 

3. Формат коммуникаций.

Что касается условий обращения за помощью и формата этого самого обращения: рекомендуются личные встречи, либо переписка по деловой почте. Но и в том, и в другом случае, если сотрудник хочет попросить о помощи, он должен:

• Емко и полно обрисовать проблему или задачу;
• Предложить минимум 2-3 возможных варианта действий;
• Привести аргументы в пользу предложенных вариантов и объяснить, к какому варианту склоняется он сам;
• Обсудить необходимые ресурсы для реализации выбранного варианта.

Конечно же, какое-то время сотрудники продолжат обращаться с просьбами или советами. Поэтому важно доброжелательно, но твердо довести до их сведения, что форматы «Помогите мне с вопросом…» и «Я не знаю, что делать…» - не рассматриваются ни при каких обстоятельствах. 

Почему еще важно настоять на подобном формате? Он построен таким образом, что в процессе его подготовки сотрудник с большой долей вероятности сам справится со стоящей перед ним задачей. И обратится к вам только в экстренном случае, когда у него действительно будет не хватать ресурсов или экспертности. 

Кстати, обратное делегирование имеет забавное название «обезьяна на шее», с легкой руки Уильяма Онкена и Доналда Уосса. Не могу не отметить поразительную точность этой метафоры: чем больше «обезьян» вы пересаживаете себе с плеч сотрудников, тем тяжелее вам самому! 

Однако, если мы закончим технологию работы с обратным делегированием на этом, она будет не полной. Ведь мы выяснили, как бороться с последствиями, а как выявить причины? Ведь, если мы их не устраним, новые «обезьяны» будут продолжать поступать. Чтобы этого не происходило,  необходимо также научиться правильно ставить задачи сотрудникам. 

4. Закрепление достигнутых результатов: алгоритм корректной постановки задачи.

Чтобы выявить зоны роста руководителя, мы договорились, что все постановки ближайших задач будут записаны на диктофон – для дальнейшего разбора и анализа. В результате удалось выявить наиболее типичные ошибки:

• Задача поставлена нечетко или вообще непонятно, а, соответственно, отследить момент ее выполнения становится сложно;
• Сотрудники часто сталкиваются с нехваткой ресурсов и «застревают» на данном этапе (после чего просят руководителя помочь с предоставлением недостающей информации, а не ищут ее сами);
• Как правило, контроль выполнения задачи происходит в самом конце срока, когда «внезапно» выясняется, что работа не выполнена по ряду причин, конечно же, весьма уважительных, по мнению сотрудника;
• Сотрудники очень часто неправильно понимают задачу и боятся или ленятся задать по ней вопросы. 

Поэтому давайте рассмотрим алгоритм грамотной постановки задачи. Условно шаги алгоритма можно подразделить на действия до разговора с сотрудником и во время разговора с сотрудником:

1. Действия до разговора с сотрудником:

• Сформулировать задачу и цель по SMART;
• Увязать необходимость выполнения задачи с мотиватором сотрудника;

2. Действия во время разговора с сотрудником:

• Озвучить задачу максимально точно и подробно (чтобы ни один критерий по SMART не был упущен) – лучше всего, если задача будет позже продублирована в письменном виде или в виде приказа;
• Обсудить ресурсы, необходимые для выполнения задачи (возможно, сотруднику потребуются специфические данные, к которым у него не будет доступа);
• Определиться со способом контроля выполнения задачи;
• Ответить на вопросы сотрудника по задаче;
• Попросить сотрудника повторить задачу и убедиться, что задача понята сотрудником верно. 

Как вы думаете, какой процент руководителей (и начинающих, и опытных) ставит задачу хотя бы близко к алгоритму? Могу сказать по опыту проведения управленческих тренингов, что крайне небольшой. Что, в свою очередь, предоставлять возможность сотрудникам не выполнять задачи должным образом, перебрасывая при этом на руководителей ответственность за выполнение своей работы. 

5. Какие еще ошибки можно совершить, кроме перечисленных выше?

• Упускать мотивацию – использовать аргументы, зачем это нужно компании, а не конкретному сотруднику. Чтобы у сотрудника была мотивация выполнить задачу как можно лучше, необходимо, чтобы он понимал, что ЕМУ даст ее выполнение;
• Забывать про промежуточный контроль, применяя только конечный – если работа сотрудника застопорилась, руководитель узнает об этом только в конце, когда времени осталось крайне мало. Как результат – срыв сроков решения задачи и плачевные последствия срыва сроков;
• Не договариваться о контроле и хаотично «дёргать» сотрудника вопросами о результатах. Как правило, обе стороны начинают от этого испытывать сильный дискомфорт. Сотрудник редко бывает готов к проверке и не может выдать желаемый результат, что, в свою очередь, раздражает руководителя;
• Забывать помогать с труднодоступными ресурсами – если предоставление ресурсов зависит не от руководителя, ему эффективнее всего будет сразу после встречи написать подразделению или конкретному лицу письмо с просьбой предоставить сотруднику всю необходимую информацию по его запросу (сотрудника можно поставить в копию, чтобы он знал о договоренности и не мог сослаться на проблему с ресурсами);
• Надеяться, что сотрудник понял все верно, и не просить его повторить задачу – это влечет за собой расходование рабочего времени впустую и, опять-таки, срыв сроков.

И самая главная ошибка – видя, что сотрудник не справляется, бросаться выполнять за него работу! Понятно, что в данном случае руководитель радеет за дело, но мы с вами уже выяснили, чем чревато создание подобных прецедентов. 

А вот если руководитель действует по алгоритму, той самой «обезьяне на шее» становится просто неоткуда появиться. Руководитель перекрывает для нее все пути! 

6. Резюме

В завершении хочу сказать, что кейс закончился весьма успешно. Сотрудникам понадобилось около двух месяцев, чтобы «принять» новые условия работы и начать их выполнять. Безусловно, этому способствовала еще и позиция самого руководителя, который выражал сожаление новым порядком, но, увы, был «вынужден его придерживаться из-за непреодолимых внешних обстоятельств» :) Когда мы встретились с ним еще раз, через полгода, он с радостью поделился успехами сотрудников и сказал, что стал лучше справляться со своими основными обязанностями и больше не боится уезжать в отпуск. И мне кажется, что это – один из главных показателей грамотного управления коллективом.