Обучение персонала #Статьи 20 апреля 2018

Как научить руководителей навыку подачи обратной связи

16210

7 минут чтения

Конкурсная статья по обучению руководителй такому важному навыку, как предоставление подчиненным своевременной, грамотной и регулярной обратной связи. В статье вы сможете прочитать почему этот навык важен для современного руководителя, как его применение может повлиять на бизнес-процессы компании. Вы также узнаете из каких составляющих складывается грамотная обратная связь, как обучать этому навыку руководителей, на что обращать внимание. Прочтете практический пример обучения руководителей навыку подачи обратной связи, познакомитесь с результатами этого обучения.

Популярное по теме

Как снизить жалобы и эскалации: практический чек-лист для сотрудников сервиса

8802

Посмотреть чек-лист

Обратная связь - на первый взгляд, не представляет ничего сложного в работе руководителя. Ну что сложного: если подчиненный выполнил работу хорошо - дружески похлопать по плечу и сказать ему "Молодец", если выполнил работу плохо - поругать, оштрафовать. Нередко руководители вовсе пренебрегают необходимостью предоставления обратной связи сотруднику, ссылаясь на свою занятость, загруженность. Значимость этого инструмента недооценивается, так как руководителю считают, что бонусы, премии (или наоборот, штрафы и депремирования) лучше всего дадут информацию подчиненному о его работе.

Однако, не все просто как кажется. В тех компаниях, в которых я работала в качестве приглашенного консультанта, большинство сотрудников, при выяснении что мотивирует работать их лучше, указывали на необходимость обратной связи от руководителя. Мне запомнилась одна торговая компания, в которой мы проводили опрос среди менеджеров. Целью данного опроса было выяснить уровень лояльности работников к организации. По результатам анкетирования, 90% сотрудников были довольны условиями труда и уровнем оплаты, но не удовлетворены отсутствием реакции руководства на их работу. И самое важное, менеджеры указывали на наличие обратной связи как на одну из значимых составляющих при становлении лояльности сотрудника к компании.

Уже позже, когда я сама стала руководителем, мои подчиненные говорили, что им важна оценка их работы, обратная связь о том насколько их работа соответствует требованиям, нормам и критериям, принятым в компании. К чему им нужно стремиться и как достичь более высоких результатов.

Я обозначила несколько ключевых функций, которые выполняет обратная связь при грамотном ее применении:

Закрепление необходимого поведения (отношения) в выполнении служебных обязанностей
Устранение и минимизация нежелательных форм поведения при выполнении работы
Своевременная корректировка целей, задач и ресурсов, в процессе выполнения работы подчиненным
Способ нематериальной мотивации, повышение самооценки сотрудника
Прояснение зон развития работника для дальнейшего обучения и развития
Выявление уровня удовлетворенности подчиненного процессом работы, поставленной задачей и т.п.

Грамотно применяя этот инструмент, возможно добиться значительных успехов в развитии и мотивации сотрудников. И что немаловажно - без дополнительных финансовых затрат.

Вот основные выгоды, которые получает организация при использовании руководителем этого инструмента:

1. Совершенствование бизнес-процессов компании (обратная связь позволяет руководителю вовремя видеть зоны оптимизации в работе организации)

2. Повышение производительности труда сотрудников, и, как следствие, прибыли компании

3. Снижение текучки персонала и затрат, связанных с набором и обучением новых сотрудников

Именно поэтому, навык подачи обратной связи безусловно важен для каждого руководителя во взаимодействии с подчиненными.

В работе руководителя важно, чтобы обратная связь была эффективной, давала необходимый результат.

Обучая руководителей навыкам подачи обратной связи, я опираюсь на то, чтобы они умели использовать правила алгоритмы подачи обратной связи.

Правила заключаются в следующем:

1. Обратная связь должна касаться конкретной ситуации, задачи, компетенции подчиненного

2. При подаче обратной связи не используются оценочные характеристики. Используются связки: действие - результат ("Ты молодец" - это не обратная связь; "Ты плохо сделал эту работу" - это тоже не обратная связь. А вот: "Ты выполнил работу быстро и правильно, и благодаря этому, мы смогли достичь плановых показателей в этом месяце и получили прибыль" - это управленческая обратная связь, которая поможет закрепить у подчиненного навык выполнять работу в обозначенные сроки и без ошибок)

3. Обратная связь должна быть с конкретными примерами, которые помогают обосновать слова руководителя

3. Положительная обратная связь дается в присутствии других сотрудников (дополнительный момент нематериальной мотивации и информирование о желаемом действии других). Отрицательная обратная связь дается только тет-а-тет.

4. Обратная связь должна вести к обсуждению и прояснению ситуации, в форме диалога

Алгоритм подачи обратной связи

Позитивная обратная связь

Что было сделано удачно? Конкретный пример поведения человека.
Почему я считаю, что это действие удачно (позитивные последствия)?

Комментарии к конкретному примеру поведения человека.

Какие у меня ожидания от дальнейшей работы сотрудника?

Негативная обратная связь

Установить контакт, настроиться на человека.
Сформулировать цели и темы беседы.
Оговорить структуру беседы, правила игры.
Подвести итог
Что было сделано удачно? Повторение, каких удачных действий вы ожидаете от сотрудника в дальнейшем? Конкретный пример поведения человека.
Что было сделано неудачно? Конкретный пример поведения человека.
Обозначить конкретный план действий с указанием сроков, критериев успеха и необходимых ресурсов.
Что можно было бы сделать в этой ситуации? Конкретные предложения по изменению поведения:
Как именно возможно осуществить предложенные изменения?
Что именно сотрудник собирается делать в будущем (договоренность о конкретных шагах)?
Форма и частота контроля, взаимодействия и сроков.

Как этому учить?

Прежде всего, показать неуспешность отсутствия применения этого ресурса или его неправильного использования. Проблематизировать.

Здесь будет уместным использование демонстрационных упражнений (Мне очень нравится одно простое упражнение: группа делится на три подгруппы. Все подгруппы просят собрать за определенное время какой-то пазл. Одну подгруппу постоянно подбадривают, дают обратную связь по успешным действиям, вторую демотивируют, дают негативную обратную связь, а третьей не говорят ничего, игнорируют. Как показывает опыт использования этой игры, подгруппа, не получающая никакой обратной связи выполняет задачу позже всех и с бОльшим количеством ошибок.

Вариант2: проведение опроса/тестирования среди подчиненных. Тема опроса может быть любой, касающейся работы. Важно в опросник включать вопросы, затрагивающие тему получения обратной связи. Опять же, из опыта, подавляющее большинство сотрудников дают вполне однозначный ответ в необходимости использования этого инструмента.

Вариант 3: Разбор с руководителем нескольких проблемных ситуаций, которые повлияли на процессы компании. Многих проблем возможно было избежать, если бы участники получили своевременную и грамотную обратную связь.

Теоретическая часть.

В которой даются основные правила и алгоритмы подачи ОС с использованием отработок на примере ролевых ситуаций.

Закрепление.

Чек листы-памятки, которые помогут руководителю, на первых порах, освоить этот навык и начать применять его постоянно.

Как пример, чек лист для заполнения в течение двух-трех недель-месяца:

Сотрудник	Период оценки	Динамика (что изменилось в работе сотрудника)	Сколько раз сотрудник получил ОС по своей работе

Или чек-лист по подаче ОС конкретному сотруднику:

Сотрудник: _____ Дата____

Конкретная ситуация	Последствия	План действий по изменению ситуации	Сроки

Пример из практики

Я не первый год работаю руководителем и у меня есть два заместителя - линейные руководители смен.

Применяя описанную ниже технологию со своими линейными руководителями, я отметила одну важную деталь: чем лучше совершенствовался навык у этих руководителей, тем более объективным становилось ими восприятие рабочих ситуаций. Благодаря умению давать обратную связь по конкретной ситуации, они научились разделять личное и рабочее в работе с сотрудниками. Научились видеть причины проблем или успехов не только в работе самих подчиненных, но и в своих управленческих действиях. Существенно снизилась текучка персонала, повысился общий уровень квалификации сотрудников.

Важно, при обучении этому навыку обратить внимание именно на проблематизацию. Большинство руководителей считают, что "я и так все это умею и делаю". Здесь важно учитывать именно те детали, которые упускаются управленцами из вида (Дают оценочную ОС, слишком обобщают ситуацию, концентрируются не на действиях по изменению ситуации, а на фиксации негатива) и в случае отсутствия регулярной ОС, к каким последствиям в работе бизнеса это приводит.

Хороших всем результатов в обучении!

Поделиться статьей

Ищете тренинг для персонала?

Ответьте на несколько вопросов и я пришлю вам расчет бесплатно

Автор материала - Галина Беловодченко

Обучаю персонал

Галина Беловодченко

ТОП-30

От диагностики до внедрения изменений в продажах, сервисе и управлении.

Елена, спасибо за такие приятные слова и положительную оценку статьи! На мой взгляд, наиболее тесно коррелирует такое качество, как способность к рефлексии. Из опыта: нередко на тренингах провожу упражнение по самооценке управленческих навыков среди руководителей. И в группе есть участники, которые очень дифференцированно и избирательно подходят к оценке своих компетенций, а есть те, которые все свои навыки оценивают одинаково высоко (при условии, что эта самооценка никому не транслируется и риска показаться в невыгодном свете нет). Как правило, наиболее восприимчивы к информации на тренинге именно участники из первой группы. И результаты применения полученных знаний после тренинга у них выше.
На мой взгляд, эффект обучения зависит от всех, перечисленных Вами, факторов. В каком соотношении? Опять же - все индивидуально. Могу сказать только, что с установками, хотя и нелегко, но возможно работать. И от того, насколько тренеру удастся завоевать доверие участников, проблематизировать учебную ситуацию, показать работающие инструменты, зависит многое. И очень важно, в мониторинге и и оценке результатов обучения, демонстрировать вовлеченность всех в процесс изменений: от линейного менеджера до топ-руководителя. Тогда эффект обучения будет выше и продолжительнее, но это уже совсем другая история))
Конечно, обучающий должен быть экспертом в том вопросе, по которому проводит обучение. Тем более, в обучении руководителей. Иначе, не поверят. А значит, не будет готовности что-то изменять и учиться. Я считаю, что взять готовую программу, написанную другим экспертом, и провести, и при этом получить хорошие результаты - невозможно. Только наработанные, осознанные навыки самого обучающего, подкрепленные опытом и примерами))
Надеюсь, что смогла ответить на Ваши вопросы. Если будет желание что-то уточнить или конкретизировать, всегда буду рада ответить. Хорошего дня!

2018-04-23 13:51 0

Галина Беловодченко

ТОП-30

От диагностики до внедрения изменений в продажах, сервисе и управлении.

Валерий, спасибо за позитивную оценку материала! Из примеров, могу привести два самых "свежих", по ситуациям, которые произошли на прошлой неделе.
Колл-центр. Ночная смена. Сотрудников ограниченное количество, но операторов на линии запланировано столько, чтобы принять все звонки. Молодой человек (назовем его Вася) выходит на перерыв и отсутствует вместо положенных 10 минут, 25 минут. Во время его отсутствия на линии "поднимается" очередь, с которой не справляются работающие сотрудники. Ответственный оператор в ночь пытается ему дозвониться и выясняется, что Вася не взял с собой телефон. Как выяснилось, Вася вышел проводить свою девушку, которая тоже работает в колл-центре и на тот момент закончила свою работу.
В этом случае сотрудник получил обратную связь два раза.
Первый раз от ответственного сотрудника ночной смены, которая, не скрывая раздражения, при всех стала отчитывать Васю, что работа не место для личных отношений. Что получилось в итоге? Правильно: эмоции со стороны Васи, отрицание и высказывания: "Я что теперь, не имею права? А если бы мне плохо стало?" и т.п.
Второй раз от линейного руководителя, которая в первый же рабочий день после инцидента, пригласила Васю в кабинет и построила разговор в формате: "Вася, я знаю тебя как ответственного и дисциплинированного сотрудника. Для меня неожиданно, что вчера ты ушел на перерыв на 25 минут, вместо 10, когда у нас в офисе было так мало оператров. Ты не взял с собой телефон, поэтому мы не смогли вовремя до тебя дозвониться и узнать что случилось. В результате твоего отсутствия, мы "потеряли" 15 звонков, а это абоненты, клиенты нашей компании, которые могли бы принести нам прибыль. Плюс это ущерб репутации нашего отдела. Как ты считаешь, что можно сделать, чтобы избежать таких ситуаций?"
При этом разговоре Вася сам сообщил какие выводы он сделал и как будет работать дальше, чтобы не допускать таких ситуаций.
Можно было бы не разбирать ситуацию так детально, а просто оштрафовать Васю в назидание всем? Конечно можно. И быстрее, и проще.
Что бы мы получили? Обиженного сотрудника, который бы искал оправдание своему поступку (что он и стал делать вначале), а заодно недочеты в работе остальных ("они не лучше меня, но их не штрафуют")? В данном случае у человека нет негатива, потому что мы не стали давать оценку ему, сообщив о последствиях, к которому привела эта ситуация и зафиксировав действия, которые исключат ее возникновение.
Второй случай. У всех операторов есть дневной план по созданию заявок от абонентов по участию в одной акции, которую проводит компания. Подтверждено опытным путем, что количество заявок напрямую связано с количеством информирований в течение дня. Проще говоря: чем чаще оператор говорит об акции абонентам (идеально - в каждом звонке), тем больше заявок. Количество заявок влияет на месячный бонус. Оператор Лена никак не могла выполнить дневной план. И вот после очередного обучения, Лена не просто выполняет план по заявкам, а перевыполняет его. Можно было воспринять это как должное, отметив про себя, что обучение принесло свои плоды? Конечно.
Можно было просто сказать Лене "Молодец. Можешь, когда захочешь!" И это было бы лучше, чем просто промолчать, но причинно-следственную связь мы бы не зафиксировали.
Поэтому в общем чате Лену поздравили, написали какая она молодец, но при этом отметили, что молодец она именно потому что стала говорить об акции абонентам в каждом звонке. И именно это позволило выполнить и перевыполнить дневной план. И именно эти действия позволят ей получить в конце месяца хороший бонус.
Вот как-то так. Мелкие ситуации, управляя которыми ежедневно и не упуская их из виду, можно получить вполне значительные результаты

2018-04-23 10:51 0

Валерий

HR-эксперт

Галина, в можно ли привести конкретный пример описания ситуации, времени предоставления и формата обратной связи сотруднику? В целом все привила и рекомендации описаны хорошо, но осталось ощущение недосказанности. Может быть с конкретным примером в финале статьи то было бы легче воспринять.

2018-04-22 11:23 0

Елена

HR-клуб

Руководитель департамента персонала

Галина, спасибо за замечательный, предметный материал! Вопрос: как по-вашему, из опыта, с какими качествами обучаемого руководителя по вашему коррелирует способность впитать / усвоить правильные способы предоставления обратной связи и в дальнейшем воспроизводить корректно? И от чего по-вашему зависит в большей степени эффект обучения - от установок и личности руководителя, задач текущей ситуации или навыков обучающего в данном вопросе?

2018-04-20 23:03 0

Показать все комментарии