Коллеги, как вы понимаете, что тренинг реально изменил поведение сотрудников - а не просто понравился?

Марина, я бы не пытался измерять изменение поведения только анкетой участников или впечатлением руководителя. Нужна короткая система наблюдения до и после программы. Первый шаг - до тренинга описать 3-5 наблюдаемых действий. Например, для продаж это может быть качество диагностики потребностей, формулирование ценности, работа с возражением и фиксация следующего шага. Для руководителей - постановка задачи, делегирование, обратная связь, проведение one-to-one или разбор результата. Второй шаг - зафиксировать исходную точку. Не обязательно проводить сложную оценку. Достаточно выборочного наблюдения, анализа записей встреч, чек-листа руководителя, нескольких кейсов или самооценки, дополненной оценкой руководителя. Третий шаг - после тренинга дать участникам конкретные задания на рабочем месте. Не "применять новые знания", а провести три встречи по новой структуре, дать обратную связь двум сотрудникам, разобрать пять сделок по чек-листу или провести планерку с фиксацией решений. Четвертый шаг - через 2-4 недели повторить наблюдение по тем же индикаторам. Важно сравнивать не общую оценку "стал лучше", а частоту и качество конкретных действий. Я использую три уровня результата: 1. участник понял инструмент и может его воспроизвести; 2. участник применяет инструмент в реальной работе; 3. руководитель встроил новое поведение в регулярную практику команды. Если третий уровень не появился, изменение обычно быстро исчезает. Поэтому главный источник данных - не анкета удовлетворенности, а рабочие наблюдения, разборы кейсов и регулярная обратная связь руководителя. Практический критерий простой: если до старта программы мы не можем сформулировать, какое поведение будем наблюдать через месяц, то доказать результат тренинга потом почти невозможно.

Марина, добрый день!
Спасибо, что подняли тему, о которой многие молчат, потому что «так сложилось» или «заказчик не требует».
Отличный, болезненный и очень честный вопрос.

Я постараюсь дать ответ, основанный на реальном опыте, включая как успешные кейсы, так и провалы.

Часть 1. Как понять, что обучение сработало?
Главная ловушка здесь - путать активность (ходил на тренинг) с результатом (изменил поведение). Мы перестали верить анекдотам про «понравилось» тогда, когда начали задавать вопрос: «А что именно участник делает иначе в следующий вторник в 10 утра?»

Инструменты, которые действительно работают (или нет):
- Наблюдение на рабочем месте (shadows, mystery client). Сработало отлично, но только для массовых ролей (продавцы, колл-центр, операторы).
Пример: Внедрили стандарт «3 вопроса для выявления потребности». Тайный покупатель через 2 недели показал, что только 20% продавцов используют эту технику. Это не провал тренинга, а сигнал, что не работает система подкрепления. Не сработало на сложных менеджерах - они «играют» под наблюдением.

- Оценка 360 до и после.
Классика, но с оговорками.
Ключевая ошибка: делать замер сразу через месяц. Изменение поведения требует 60-90 дней. Рабочая схема: замер за 1 месяц до тренинга (база) ? через 3 месяца после ? обязательно анонимно и по конкретным поведенческим индикаторам («насколько часто руководитель дает конструктивную обратную связь» вместо «лидерские качества»).

- Встречи с руководителем через месяц.
Это золотой стандарт, но только если руководитель прошел обучение перед подчиненными. Иначе он не знает, на что смотреть.
Удачная находка: чек-лист из 5-7 конкретных действий (например, «при использовании инструмента XYZ сотрудник: а) спросил про сроки, б) предложил альтернативу»). Руководитель просто ставит галочки в процессе работы.

- Анализ рабочих артефактов.
Недооцененный инструмент. Для отдела закупок: изменились ли протоколы переговоров с поставщиками? Для HR: изменились ли вопросы на собеседованиях? и т.д.

Главный индикатор, который не своруешь: когда участник через 2 месяца после тренинга в рабочей переписке или на совещании употребляет термины и модели тренинга не как заученные, а как естественный язык («а давай применим здесь правило “сначала люди, потом задачи”»). Это поведенческий якорь.

Часть 2. Что происходит после тренинга?
(Посттренинговое сопровождение)
Честный ответ: в 80% случаев - «каждый сам по себе».
Именно поэтому 80% денег на тренинги вылетают в трубу. Но те 20%, где работает, делают так:

Что реально работает:

1. Микропрактики в рабочем чате. Каждую среду - одно задание на 5 минут: «Пришлите скрин, как вы применили технику активного слушания в письме клиенту». Это создает социальное давление и привычку.

2. Бадди-система. Участники разбиваются на пары и раз в неделю по 15 минут разбирают: что применил, где застрял. Без тренера. Сработало для удаленных команд.

3.Чек-лист на рабочем столе. Перед каждым важным действием (совещание, звонок клиенту) человек пробегает 3 пункта из тренинга. Глупо, но работает.

4. Сессии обратной связи через 2-4-8 недель. Не анкета «нравится/не нравится», а формат «что получилось, что нет, где нужна поддержка». Групповая (30 минут) или индивидуальная (10 минут).

Что НЕ сработало (проверено кровью):
- Рассылка «методичек» и памяток. Открываемость - 5%.
- Вебинар-«напоминалка» через месяц. Явка - 10%, эффект - нулевой.
- Задания «на дом» без встроенной отчетности перед руководителем. Никто не делает.

Ключевой провал (мой болезненный опыт): провел суперский тренинг по переговорам для отдела продаж. Отработка, ролики, круто. А через три месяца спросили отдел закупок (внутреннего клиента) - они сказали: «Продавцы стали наглее, но не профессиональнее - просто новые фразы заучили». Потому что не было обратной связи от клиента.

Часть 3. Разговор с заказчиком, если результат сложно измерить
Главное правило: не ждать, пока заказчик спросит про эффективность, а договариваться о критериях ДО тренинга.

Как строю разговор (скрипт):

«Иван Иванович, мы можем пообещать, что сотрудникам понравится. Можем пообещать, что они сдадут тест на 100%. Но реальное изменение работы зависит от 3-х вещей: их мотивации, вашего контроля и нашей системы поддержки. Давайте договоримся: что для вас будет признаком, что обучение сработало? Какой простой, наблюдаемый признак вы увидите через месяц?»

И дальше перевожу в поведение:
- Вместо «повысится качество обслуживания» ? «клиенты перестанут перезванивать для уточнения одного и того же вопроса»
- Вместо «улучшится командная работа» ? «в протоколах совещаний появится раздел “что сделал каждый до следующей пятницы”»
- Вместо «вырастут продажи» ? «в CRM будет заполнено поле "выявленная потребность" в 80% сделок»

Если измерить объективно невозможно (например, развитие лидерских качеств):
1. Использую кейс-метод.
Через 2 месяца предлагаю заказчику: «Давайте соберем 3 сложных ситуации, где руководитель должен был применить навык. Посмотрим в логе его действий (почта, чаты, решения), как он поступил. Без оценок, просто факты».

2.Переключаюсь на цену ошибки.
«Мы не можем измерить, сколько денег сэкономила культура открытости. Но можем посмотреть: количество эскалаций проблем наверх до и после снизилось на 60% — значит, люди начали решать на своем уровне».

3. Честно говорю про "эффект плацебо".
Есть исследования, что само по себе внимание к сотрудникам (даже фиктивный тренинг) повышает производительность на 10-15% на 3 месяца. Поэтому если заказчик гонится за цифрами, я предлагаю контрольную группу. Без контроля все цифры - гадание на кофейной гуще.

Что не сработало в разговоре с заказчиком: попытка объяснить модель с уровнями оценки. Им это скучно и не нужно. Им нужно: «Вот 3 простых признака, что деньги потрачены не зря. Если через месяц их нет - я возвращаю 30% бюджета». Да, я иногда так делал. Это концентрирует внимание и заказчика, и тренера, и участников.

Главный вывод, который я вынес за 12 лет
Обучение сработало тогда и только тогда, когда руководитель участника считает это своей задачей, а не задачей тренера. Без вовлеченного босса все инструменты измерения - профанация.

Поэтому я перестал продавать тренинги как мероприятие. Я продаю 3-месячный цикл: «Тренинг + 2 сессии с руководителем + чек-лист в работу». И измеряю успех не по оценкам на тренинге, а по тому, прошел ли руководитель вторую сессию (95% не проходят, и это честный маркер, что обучение не взлетит).

Удачи вам в этом непростом, но благородном деле.

Добрый день!
Я измеряю изменение поведения не через «понравилось», а через три простых шага.

1. До тренинга фиксирую конкретные действия
Не «улучшим коммуникацию», а: «менеджеры начали письменно фиксировать задачи после каждого совещания», «продавцы стали задавать 3 открытых вопроса до презентации», «руководители перестали перебивать подчинённых».
2. Через 3-4 недели проверяю, что реально делают
Смотрю не анкеты, а:
— появились ли новые рабочие ритуалы (например, «пятиминутка утром»);
— изменились ли записи в CRM или Jira;
— что говорят об этом руководители и коллеси.
3. Если нет закрепления - не жду изменений
Работает связка: тренинг + мини-сессия через месяц + разбор реальных кейсов + наблюдение в полях. Без включённости линейного руководителя результат почти всегда временный.

Пустая трата времени — это обучение без постподдержки и без проверки через 3-4 недели. Если сотрудник вернулся в ту же среду с теми же правилами — он быстро откатится назад, даже если тренинг был блестящим.

Добрый день!
Я всегда на старте фиксирую с заказчиком, какое конкретное поведение должно измениться, какой результат ожидается. Не общие формулировки, а действия: руководители начали проводить регулярные планерки по структуре, менеджеры фиксируют задачи письменно, продавцы используют новую модель встречи. А также договариваюсь не только о тренинге, но о пост сопровождении.

Через 3–4 недели возвращаюсь к руководителю и команде. Смотрю, что реально внедрено:
— появились ли новые управленческие ритуалы;
— изменилось ли качество договоренностей;
— есть ли сдвиг в рабочих показателях, если их можно измерить.

Из инструментов у меня работают: повторные мини-сессии через месяц, разбор реальных кейсов из практики, наблюдение в полях, , короткие замеры по конкретным действиям и показателям. Плюс включенность линейных руководителей — без этого изменений почти не бывает.

Пустая трата времени — это обучение без закрепления и контроля. Если тренинг живет отдельно от управленческой системы, поведение не меняется даже после супер классных обучений.

Марина, добрый день! Для меня ключевой вопрос — не «понравился ли тренинг», а «что человек начал делать иначе после него».

Особенно в темах выгорания это хорошо видно: сотрудник раньше говорит о перегрузе, руководитель иначе распределяет задачи, команда начинает договариваться о границах доступности, появляются понятные правила восстановления после интенсивных периодов.

Но я бы добавила, что поведение редко меняется только за счёт одного тренинга. Человек может многое понять на сессии, но если он возвращается в среду, где всё устроено по-старому, эффект быстро снижается. Поэтому лучше работает связка: диагностика до, конкретные поведенческие индикаторы, практика на реальных кейсах и контрольная точка через несколько недель.

То есть эффективность тренинга я бы измеряла не впечатлением, а тем, появилось ли новое поведение и поддерживает ли его рабочая среда.

Мне как психологу, ответ очевиден - причина кроется в том, что многие коллеги идут по верхам, именно поэтому я выстраиваю свои тренинги и образовательные треки на основе глубинной психологии, что позволяет работать на качественно другом уровне, тогда эффект от тренинга не рассеется с рассветом) даже тренинги по продажам я строю по этому принципу и это работает лучше всех типовых тренингов. и среди ответов я почти не увидела этого мнения и это печально

Я буквально в каждом запросе рекомендую заказчикам не просто короткий тренинг от 1,5 до 16 часов, а худо-бедно "проект", включающий в себя и предварительный аудит подразделения, которое будет обучаться (отдел продаж, отдел маркетинга, отдел HR, команду руководителей и т.п.) + разработку новых сценариев работы и шаблонов скриптов + кастомизацию аудиторного тренинга под специфику этого подразделения и этой компании, с учетом ее конкурентов + очень настойчиво рекомендую "полевые" тренинги, для закрепления навыков + пост-тренинг на протяжении следующих 3-24 месяцев внутри этой компании...

И вот в таком случае могу с вероятностью 75-80% гарантировать успех проведенного обучения, реальное изменение поведения сотрудников, реальное достижение целей заказчика...
Взрослые люди быстро (за часы) - не меняются, чтобы там не говорили уважаемые "Киркпатрики".
С учащимися нужно долго и мучительно заниматься, мотивировать, корректировать, преодолевать сопротивления, возражения, сомнения, саботаж...

Марина, Коллеги, всем доброго дня!
А ведь есть общепризнанные, отработанные и показавшие практическую ценность Модели: обучения Колба и оценки эффективности модель Киркпатрика - Филлипса.
Последняя позволяет оценить, в том числе и ROI от вложений в обучение.
А полученная по моделям обратная связь: сразу; через полторы-две недели и через полтора месяца, - позволяют понять дальнейшие направления будущих обучений и выход на ассессмент центр.
Киркпатрик:
1 Reaction (Реакция) Понравилось ли? Было ли комфортно? Полезно ли?
Сразу после тренинга
2 Learning (Усвоение) Чему научились? Какие знания получили? Какие навыки освоили? Сразу после (тесты) / в процессе
3 Behavior (Поведение) Применяют ли это на работе? Изменились ли действия? Через 1–3 месяца
4 Results (Результаты) Повлияло ли это на бизнес-показатели? Через 3–6 месяцев
Важное дополнение (Филлипс):
Уровень 5 — ROI (Возврат инвестиций). Это перевод результатов уровня 4 в деньги и сравнение с затратами на обучение
Нам кажется, что здесь всё абсолютно прозрачно!
Всем добра!

Марина, день добрый. Присоединяюсь к дискуссии.
Согласна с Петром - дело в среде и связи тренинга с реальностью. На тренинге можно заинтересовать, помочь найти мотивацию делать, но дальше уже вопросы организации. Мне кажется, что опытные заказчики понимают свою ответственность в этом вопросе и не просят вас за день или два поменять реальность взмахом волшебной палочки. А если просят - смело просите полномочий. Однажды меня спросили, как после моей работы изменится процент выполнения плана продаж и средний чек в компании? Я честно сказала, что если будут использовать рекомендации - поменяется на %, если не будут - останется все как есть. И спросила, а как компания внедряла рекомендации и новые инструменты после предыдущего тренинга? Молчание было мне ответом.

Эффективным может быть только постоянный тренинг, так как формирование навыка - дело практики.
Из того, что может помочь - приглашайте внутренних тренеров компании присоединится к вашим мероприятиям, формируйте для них программу поддержки на 2-3 месяца после мероприятия.
Если их нет - делайте тоже самое с руководителями, нужно поставить задачу - тренироваться по 15 минут по утрам буквально, дать методику и список "упражнений".
В противном случае никакого супер эффекта не будет.

Эта одна из причин, по которой я предпочитаю командные сессии и почти никогда не делаю тренинги, особенно для линейных сотрудников.

Задача тренинга:
- вызвать интерес к теме
- расширить представления о способах решения задачи
- дать хорошую практику
- подсказать как встроить новую практику в жизнь, симулировать реальные ситуации
- решить новыми методами конкретный кейс учащегося - чтобы результатом тренинга для каждого было "не узнать новое и интересное", а решить свою конкретную рабочую задачами новыми инструментами.

Поэтому, когда меня в моей части просят дать гарантии, я с удовольствием предлагаю гарантии в обмен на долгосрочный обьем полномочий в отношении тренируемой команды, вплоть до увольнения сотрудников и найма новых:)

Марина, добрый день,
Я выступала со стороны Заказчика тренингов. Эффективность не оценивали по обратной связи от участников, а по реальным изменениям через определённое время: по поведенческим индикаторам - до и после, оценку делал руководитель/супервайзер, который наблюдал изменения в работе. После каждого тренинга участники получали задания на проработку. Между сессиями организовывали круглые столы, где участники делились опытом внедрения инструментов в работе.

Тренинг изменил поведение ... ))? Вы это серьезно )?

Здравствуйте, Марина!
Отвечая на Вас вопрос, "как вы понимаете, что тренинг реально изменил поведение сотрудников - а не просто понравился?"..
По своим наблюдениям, признаками того, был ли тренинг полезен и результативен являются:
+ поток обсуждений сразу после завершения тренинга. Когда невозможно уйти из аудитории, выход перекрыт) и все что-то спрашивают), а Вам уже надо бежать читать следующий тренинг;
+ когда удалось заинтересовать аудиторию темой, аудитория приняла важность темы;
+ когда после тренинга есть запрос повторить встречу;
+ когда участники тренинга ищут возможность диалога с тренером (в соц. сетях, на др.тренингах, звонки и т..п.);
+ когда участники тренинга генерят идеями по теме;
+ когда участники тренинга делятся детальными кейсами из практики по теме...
и т.д.

Марина, на практике чаще всего сталкиваюсь с тем, что проблема не в качестве тренинга - а в разрыве между обучением и реальной средой, в которой человек потом работает.

Даже если:
- на тренинге была сильная практика
- участники вовлечены
- инсайты случились

? без переноса в рабочий контекст всё довольно быстро "схлопывается" обратно в привычные модели поведения.

Из того, что действительно начинает работать (по моему опыту):

1. Проверка не через ощущения, а через действия
Не "понравилось / не понравилось", а:
- что конкретно человек начал делать иначе
- какие решения стал принимать
- как изменилось его взаимодействие с командой

2. Встраивание обучения в рабочие задачи
Когда после тренинга есть:
- конкретные кейсы из реальной работы
- задания с дедлайнами
- участие руководителя

Без этого эффект почти всегда краткосрочный.

3. Среда, в которой можно “потренировать поведение”
Вот тут, на мой взгляд, самое слабое место большинства форматов.

Люди редко меняют поведение, просто "поняв как правильно".
Они меняются, когда:
- оказываются в ситуации выбора
- проживают последствия своих решений
- получают обратную связь в моменте

Поэтому сейчас всё чаще смотрю в сторону форматов, где создаётся управляемая рабочая реальность (через симуляции, иммерсивные сценарии и т.п.), где можно не обсуждать, а действовать и ошибаться безопасно.

В таких форматах легче всего потом и измерять результат - потому что есть:
- наблюдаемое поведение
- повторяемые ситуации
- динамика изменений

Про вопрос разговора с заказчиком, если результат "неочевиден":

мне кажется, честнее всего изначально договариваться не про “провести обучение”, а про:
? какие конкретные изменения в поведении должны появиться
? и как мы это увидим через 2–4 недели

И уже под это подбирать формат, а не наоборот.

Будет интересно почитать, у кого какие инструменты реально прижились - особенно в долгую, а не “сразу после тренинга ?”

Марина, коллеги, приветствую!

Мне после тренингов некоторые участники пишут. Свои мысли, комментарии на мои публикации в соцсетях. И я понимаю, что это тот небольшой процент участников, которые взяли от тренинга по максимуму

А в сказку о том, что тренинг реально может изменить поведение большинства участников я не верю. Он может дать мотивацию и направление. И если эта мотивация поддерживается руководителем, рабочей средой, которая создана в компании, то результат может быть хорошим. А если нет - то и не будет никаких изменений

Марина, ваш вопрос - один из самых проблемных. Да, провели тренинг. Да, понравился или нет. А толку?
На моей практике надо исходить прежде всего из ЦЕЛЕЙ тренинга. А у целей всегда есть Заказчик, т.е., постановщик задачи.
А они бывают очень разные. Например, меня попросили провести тренинг операторов колл-центра. Я привык к тому, что цель - научить обслуживанию входящих звонков. А оказалось - девочки и так всё умеют, надо их просто подбодрить...
В общем, исходим из задачи, даже если нет измеримых результатов.

Марина, добрый день!

Даже самый прекрасный тренинг не заработает без системы последствий и дополнительной поддержки.
На моем опыте лучше всего работают: корректировка KPI (но это не всегда можно быстро и легко сделать), сопровождение "в полях" (привлечение наставников как амбассадоров новых знаний и навыков, изменение плана адаптации, периодическая обратная связь), поддержка на уровне руководителя (социальное одобрение "правильного" поведения).
Так же очень важно, чтобы участники поняли - новые навыки им помогают - выполнять показатели, достигать целей, удерживать сотрудников, привлекать клиентов и т.д. То есть нужно максимально оцифровать всё, что возможно.
И еще... Руководитель своим примером должен показывать применение новых навыков, и сотрудники подтянутся!
Появление и закрепление нового поведения померять не так сложно - с помощью наблюдения и рост тех показателей, на которые это поведение влияет.

Марина, здравствуйте!
Согласен с коллегами, что любимое занятие некоторых HR-директоров и руководителей отделов по обучению не имеет никакого смысла!
Вопрос, который Вы сформулировали, об использовании изменения привычного поведения как индикатора эффективности обучения как раз про значимый инструмент оценки.
Проблема в том, что нужно это поведение описать до проведения тренинга.
Следующий шаг: согласовать программу тренинга, которая будет в нужном направлении влиять на поведение.
После этого провести наблюдения за сотрудниками и провести опрос их руководителей относительно наблюдаемых изменений.
Провести внутренний тренинг/повтор для проверки и фиксации нового поведения.
Постоянно работать с этим поведением.
В завершение: возможно пересмотреть KPI.
Так как это длинный путь, то используют анкеты. С ними проще: легко собирать и отчитываться.

Здравствуйте, Марина!

Честно скажем, мы особо не верим в "оценки после тренинга" как индикатор результата в тот момент, когда увидели, как люди с восторгом ставят пятёрки и на следующий день продолжают общаться с клиентами тем же тоном. Для нас маркер изменений - это не эмоция в аудитории, а сдвиг в рабочем поведении, который можно наблюдать и зафиксировать: например, если это тренинг по управлению, то через месяц руководитель начинает проводить регулярные one?to?one, давать развивающую обратную связь и делегировать иначе - и это подтверждают его сотрудники. Работает связка из трёх вещей: заранее определённые поведенческие индикаторы (что именно должно измениться), вовлечённый линейный руководитель, который поддерживает применение навыка, и контрольная точка через 4–8 недель с разбором реальных кейсов. Всё, что ограничивается "понравилось / не понравилось", - это уже про удовлетворённость, но не про результат. И как только обучение встраивается в систему целей, метрик и управленческого контроля, магия внезапно превращается в управляемый процесс.

Чаще всего заказчики приходят со своей "линейкой" - выручка и прибыль должны вырасти. Это если кратко.
А так в моем случае - я всегда даю небольшое сопровождение. Как раз с прицелом "чтобы точно применяли", потому что важен еще момент стратегический - мне же интересно в дальнейшем продолжать работать с клиентом и получить новый виток сарафанного радио.
Но тут еще момент, сильно зависит какой тренинг - "рефреш", инструментарный, выпускающий пар, коучинговый, сплочающий, анализирующий и тд. Ведь зачастую месть еще скрытые задачи, которые заранее оговариваются с Заказчиком.
Итого для себя выделяю следующие инструменты:
1. Сопровождение
2. Динамика показателей
3. Прослушивание звонков (если уместно) через месяц
4. ОС от участников спустя месяц
5. ОС от руководителя через месяц

Недавно мы в HR-клубе обсуждали мою статью «Однодневные корпоративные тренинги - за или против?», в которой поднимался и заданный вами, Марина, вопрос.
Вот выдержка из статьи.
«Тренер не имеет возможности отследить результаты обучения за пределами тренингового дня. В связи с этим уровни со второго по четвертый модели Д.Киркпатрика повисают в воздухе и не поддаются измерению, т.к., помимо отложенности результата обучения, на них будут влиять множество других процессов (от материальной мотивации персонала до маркетинговых акций). Эффективность обучения и так является самым слабым звеном во всей цепочке корпоративного обучения, а невозможность проанализировать метрики результативности может свести на нет всю возможную пользу проведенного тренинга».
В комментариях коллеги дали немало рекомендаций, как получить результаты после тренинга, как изменить поведение людей. Надеюсь, наше групповое мышление будет полезным.
Прикрепляю ссылку на обсуждение.
https://hrtime.ru/material/odnodnevnye-korporativnye-treningi-za-ili-protiv-163373/

Марина, Добрый день!
Да после тренинга всегда присутствует Эмоциональный эффект, особенно если тренер харизматичен и если тренинг приурочен к какому-либо памятному событию и все на Подъёме. То есть настроение тренингом подняли, сотрудникам понравилось, однако в долгосрочной перспективе эффект очень быстро сходит на нет. Поэтому по моему опыту, нужно предлагать несколько мероприятий для поддержания эффекта. Всегда обращаю внимание заказчика на это. Согласится или нет, это его дело. Гораздо интереснее для меня с акцентом на долгосрочный результат. Почему его будет немного или не будет с одного тренинга - это заказчику объясняю. Как измерить поведение: берем 2-3 индикатора и контроллим До и После, не меняя параметров и методов контроля результатов.