История одной стратегической сессии: как компания с сетью кафе нашла единую цель и перестала «лечить болячки»

Когда собственник позвал нас провести стратегическую сессию, у него было честное, но расплывчатое пожелание: понять, куда движется компания, и разложить путь к результату на этапы. Сеть кафе работала в Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, казалось бы — уже сеть, но в реальности каждый город жил по своим правилам. Руководители пытались «разгребать» проблемы каждый на своём участке, но общая картина постоянно распадалась на фрагменты. В таких ситуациях сессия без подготовки превращается в баттл убеждений. Поэтому мы начали с диагностики.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

Диагностика: увидеть не симптомы, а систему

Перед любой фасилитационной или стратегической сессией нужен разбор: где мы на самом деле, а не где нам кажется, что мы находимся. Мы провели глубинные интервью с сотрудниками разных уровней и собрали ровно ту мозаику, которую обычно называют «вроде сеть, а на деле — полная расфокусировка процессов». В одном городе сервис хвалят, в другом — ругают за грубость. Текучесть высокая, рекрутинг не успевает, HR-бренда нет. Региональные управленцы действуют по своим лекалам: стандарты не закреплены, отчётность ведётся как получится. Финансы — отдельная история: цифры на совещаниях не сходятся, закупки идут вне плана. В меню добавили два новых блюда из рыбы, а из шести действующих поставщиков никто ее не возит. Вместо пересмотра матрицы поставок нашли седьмого. Локальное решение — да. Системное — нет.

Если коротко, бизнес напоминал ресторан, где у каждого повара своё меню, а кассир на ходу придумывает цены. И какая бы блестящая рекламная кампания ни пришла в голову маркетологу, она неизбежно разобьётся о нестабильный опыт и не состыкованные процессы.

Как видели ситуацию собственник и топ-менеджеры

Картина разошлась по привычной схеме. Собственник верил в рост через маркетинг: мол, наша аудитория чувствительна к цене, заведение позиционируется как бюджетное, значит решают трафик и охваты. Финансовый директор настаивал, что пока управленческий учёт не синхронизирован с реальностью, любые вложения — стрельба в темноте. HR-руководитель говорил о текучести и структуре вознаграждения: фиксированные оклады на массовых позициях раздувают фонд оплаты труда, новички «сгорают» и уходят через пару месяцев, а система адаптации на местах фактически отсутствует.

Этот спор напоминал классическую сцену, где один жалуется на головную боль, другой на живот, третий на ногу, а врач пытается объяснить, что всё это следствия одного диагноза. Каждый был прав в своей плоскости, но вместе эти правды не складывались в цель.

Где рождается цель стратегической сессии

Чтобы сессия не превратилась в «чья правда главнее», фасилитатор делает два шага. Сначала выносит на поверхность общую систему причинно-следственных связей. Затем помогает команде найти «точку сборки» — формулировку, к которой можно прикладывать любые управленческие решения как к линейке. Мы разложили три ключевые линии: гостевой опыт, операционная управляемость, финансовая достоверность. Без стабильного сервиса маркетинг становится лотереей. Без единых стандартов управляемости рост масштабирует хаос. Без прозрачных цифр невозможно понять, что действительно работает.

В результате команда согласилась с одной, на первый взгляд абстрактной, но на деле очень конкретной целью: создать управляемую сеть с едиными стандартами.

Эта фраза стала тем самым тестом на релевантность. Любая инициатива либо приближает к сети, где процессы предсказуемы, либо остаётся красивым фантиком.

Почему именно эта цель сработала

Она закрыла ожидания всех сторон. Маркетинг получает устойчивую «полку» качества: гостевой опыт стабилен — значит, каналы перформят предсказуемо, LTV растёт, контент правдиво отражает реальность. HR снижает текучесть и ускоряет адаптацию благодаря понятным правилам, прозрачным ролям и нормальной воронке рекрутинга. Финансы обретают управленческий учёт, который отражает операции, а не догоняет их задним числом. Региональные руководители, возможно, теряют часть «вольницы», но получают ясные рамки, в которых легче побеждать не героизмом, а процессом.

Как мы пришли к формулировке на сессии

Мы начали со сценариев. Что будет, если «качнём маркетинг» при текущей операционке? Приток гостей ударит по самому слабому звену — залу и кухне — и обернётся негативом и возвратами. Что будет, если сначала заняться только учётом? Мы улучшим прозрачность, но не снимем риск разбега качества между точками. Что будет, если сосредоточиться на найме без стандартизации? Будем быстрее закрывать вакансии, но продолжим перемалывать людей в неустойчивой среде. Каждый сценарий по отдельности выглядел частичным. Сценарий «сеть с едиными стандартами» стал рамкой, куда легли остальные решения.

Чтобы не утонуть в субъективных оценках, мы договорились о правилах общения и фиксации. Говорим по очереди. Проверяем каждое предложение через призму цели: помогает ли оно выстраивать управляемую сеть. Все решения фиксируем письменно сразу, чтобы через неделю не начался «телефон без трубки». Эти простые договорённости спасают часы времени и сохраняют доверие.

Что легло в план действий

Когда цель стала понятной, команда быстро увидела опорные блоки. Во-первых, стандартизация гостевого пути — от встречи гостя до закрытия счета и обратной связи. Это не только чек-листы в зале, это ещё и обучение, формат микро-скриптов, визуальные подсказки, разметка смен и контрольные точки. Во-вторых, единая операционная система: регламенты, ролевая модель для управленцев, унифицированные формы отчётности и календарь управленческих ритуалов. В-третьих, управленческий учёт, который закрывает ежедневные показатели и позволяет видеть маржинальность на уровне блюд и смен, а не только месячные «сводные романы». В-четвёртых, HR-цикл: воронка подбора с SLA по откликам, базовая адаптация на 14–30 дней, переход с «голого оклада» на смешанную модель вознаграждения с привязкой к качеству сервиса и чековым метрикам.

Заметьте, здесь нет «магического рычага», который один тянет всё. Ценность в том, что каждый элемент перестаёт работать сам по себе и начинает усиливать остальные. Маркетинг, запуская кампанию, уверен в том, что сервис выдержит нагрузку. HR, нанимая, знает, что сотрудник не выпадет в первый же уикенд. Финансы, подключая дашборды, видят одну версию истины.

Как чувствовала себя команда

В начале сессии участники пришли с разными картинками в голове и привычкой отстаивать свой участок. К вечеру второго дня тон дискуссии сменился: вместо «докажу, что прав» началось «как это впишется в общую архитектуру». Собственник честно сказал, что изначально хотел «просто маркетинг», но понял: без управляемости маркетинг превращается в яркую вывеску над пустым залом. Финансовый директор увидел, что учёт не будет «тормозом», если настроить его как сервис для бизнеса, а не как карательную практику. HR поддержал переход на стандарты как на язык, который объединяет обучение, адаптацию и контроль качества.

Почему сессия не скатилась в вечный спор

Дело не только в правилах коммуникации, хотя они важны. Ключ — в умении возвращать каждого спикера к общей цели. Если предложение не приближает к управляемой сети, оно остаётся идеей «на потом» или отправляется на доработку. Если приближает — фиксируется, назначаются владельцы и сроки. Мы записывали решения сразу, разносили ответственность и проверяли взаимосвязи: чтобы не получилось, что три разных потока тянут ресурсы из одного узкого горлышка.

Что случилось после

Компания ушла с сессии с одной глобальной целью и с первыми шагами к ней. Команда определила критические приоритеты на ближайшие 90 дней и назначила точки контроля. Руководители перестали тянуть одеяло каждый на себя и наконец-то увидели, что работают под одной крышей. Дальше началась, возможно, менее заметная, но более важная часть — дисциплина исполнения. Без неё любая сессия останется красивой легендой на стене переговорки.

Как определить цели своей стратегической сессии

Начните не с ответов, а с вопросов. Сформулируйте, в какой реальности вы находитесь, опираясь на факты, а не только на мнения. Проверьте, есть ли у вас инструменты, чтобы сгладить противоречия и перевести спор из «кто прав» в «что работает». Убедитесь, что каждый участник видит свою роль в общей цели и понимает, как его решение вплетается в систему. Хорошая цель звучит просто, но выдерживает любую проверку из операционного мира. Она становится мерилом, а не лозунгом.

Если вы стоите на пороге своей стратегической сессии, задайте себе три контрольных вопроса. Вы точно видите реальность целиком, а не только глазами руководителей? У вас есть механика, которая превратит конфликт интересов в конструктив? Каждый участник понимает, за что он отвечает на пути к цели?

До встречи на вашей следующей сессии — там, где расфокусировка превращается в ясность, а намерения — в управляемый план действий.