Ящик с инструментами. О роли и статусе службы управления персоналом на предприятии

Статья опубликована в журнале "Медиапрофи" в 2010 году. Так как журнал посвящен  медиаиндустрии, акцент в статье сделан на медиабизнес, однако общие положения актуальны для всех отраслей экономики и сегментов рынка. 
 
Когда вопросы теории и практики управления и осмысленного менеджмента становятся не просто забавой для искушенных, а насущной необходимостью,  руководители задумываются о создании специализированных служб, которые могли бы заняться разработкой и реализацией  специализированных программ в  области  различных направлений менеджмента. Так, для организации эффективной работы с людьми, как основным ресурсом любого медиабизнеса, создаются службы по работе с персоналом (или службы управления персоналом), которые сосредотачивают в себе, во-первых, ряд существенных функций, делегированных им классической системой управления (набор, отбор, обучение, учет кадров). Во-вторых, призваны выстроить работу по максимально полному и эффективному использованию человеческих ресурсов, как стратегического актива, влияющего на конкурентоспособность медиапредприятия. 

Кто же управляет персоналом?

Сразу стоит сделать одну принципиальную оговорку, точнее развенчать, наверное, ключевой миф, существующий в отношении служб управления персоналом в любом секторе экономики,  в медиа в том числе. А именно — служба управления персоналом создана и существует для того, чтобы управлять персоналом предприятия. Казалось бы,  логика есть, однако, служба управления персоналом не может управлять персоналом, поскольку не несет ответственности за его работу, не направляет, не ставит задачи, не контролирует исполнение, т.е в полном смысле не руководит его работой и, следовательно, не несет ответственность за результаты труда персонала, за итоговый медиапродукт, который персонал произвел. Для реализации всех вышеперечисленных задач существует так называемый линейный управленческий персонал — это руководителей всех уровней (от завхоза, в подчинении которого находятся технички, до продюсера программы, который управляет работой сотрудников программы; от начальника отдела продаж, до генерального директора). Именно эти люди организуют и контролируют работу подчиненного персонала и принимают кадровые решения (о приеме, увольнении, поощрении сотрудников). В этом контексте, каждый руководитель — есть руководитель персонала.  Функция управления персоналом — основная задача  системы менеджмента  медиапредприятия в целом, а  не только  конкретного  специализированного подразделения в виде службы управления персоналом.

Соприкосновение  простого сотрудника с представителями службы управления персоналом возникает, по сути, лишь в нескольких реперных точках, а именно — при собеседовании, при трудоустройстве, при адаптации, при переводе  на другую должность и при увольнении. В основной период жизни сотрудника в организации, влияние службы управления персоналом осуществляется косвенным образом через непосредственного руководителя.  Таким образом, служба управления персоналом   организует процессы работы с людьми на предприятии. Цель ее существования -  дать инструменты линейному менеджменту для эффективной работы с людьми.

Управлять теми, кто управляет

Одна из основных задач службы управления персоналом лежит в плоскости противоречия, которое эскизно можно обозначить таким образом: службы управления персоналом, в силу своей специализации, должны хорошо разбираться в новинках и тенденциях развития кадрового менеджмента как науки и практики, владеть  инструментарием, который может быть  использован для решения конкретной кадровой проблемы, однако персоналом кадровые подразделения напрямую не управляют, не имеют организационных ресурсов и рычагов для этого. С другой стороны, линейные руководители, имея в подчинении персонал, работой которого должны руководить, могут рассматривать это направление либо как не первоочередное, либо, даже осознавая его важность, не владеть широким набором инструментария для эффективной работы с человеческими ресурсами. На мой взгляд, устранять это противоречие и должна служба управления персоналом, выстраивая эффективную консультационную работу с линейным менеджментом, организуя встречное движение по предоставлению помощи со своей стороны и готовности принять и использовать эту помощь со стороны линейных руководителей. 

Организовать такую работу в медиабизнесе весьма непросто. Многое лежит в ментальной плоскости, в философии и сложившихся традициях ведения бизнеса. Ключевая мысль, которую необходимо осознать всем участникам работы с персоналом на медиапредприятии — это солидарное влияние на конечный результат бизнеса (отдельная эффективность отдельных подразделений и служб некому не нужна, если она никак не влияет на итоговый продукт и результат бизнеса в целом).  Любой вид менеджмента  на предприятии  (в том числе, финансовый, кадровый и пр.) - не самоцель,  а лишь  средство для роста бизнеса медиапредприятия.

В тоже время, линейный менеджмент по сути является и  основным заказчиком услуг СУП (высшей менеджмент во вторую очередь), поскольку именно линейный менеджмент осуществляет ежедневную работу с людьми,   т.е. является  исполнителем всех кадровых процедур и технологий, предложенных СУП. Чтобы исключить ситуацию, когда даже самое хорошее решение, имеет в итоге плохое исполнение, необходимо выстраивать работу с линейными руководителями не в режиме навязывания предложений, а в  режиме убеждения и формирования понимания важности работы  с персоналом.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что работа с линейными руководителями  — одна из важнейших задач службы управления персоналом, поскольку линейный менеджмент -  становой хребет любого предприятия и именно непосредственный руководитель является транслятором видения бизнеса и его задач для рядового персонала, конечного производителя продукта. В этой связи,  повышение кадровой и управленческой грамотности руководителей всех уровней — одна из приоритетных целей работы службы управления персоналом.    Актуальность этого  тезиса возрастает многократно в отношении медиа, где технологичность бизнес-процессов и функциональность отдельных сотрудников  достижима сложнее, чем в других видах бизнеса, из-за высокой персоналзависимости.

Облекая изложенное в более емкие формулировки, замечу, что для персоналзависимых видов бизнеса парадигма  отношения к персоналу должна  звучать как развитие бизнеса  через развитие сотрудников. 

Изменения как рутина

Кроме ежедневной мозаичной работы по организации процессов в работе с людьми, по моему мнению, служба управления персоналом имеет  и свою социальную миссию. Данная структура, с одной стороны,   это  образчик и  проводник   основных ценностей и  видения организации. С другой  стороны, — актуализатор изменений, агент нововведений и трансформатор  стереотипов сотрудников организации всех уровней.

Далее стоит прибегнуть к классификации организационных ресурсов и потенциалов, предложенной консультантом по управлению А. Пригожиным[1]. Данная классификация весьма эффективна при оценке и диагностики любых элементов организационной системы, поскольку задает разметку силового поля и дает понимание, какого рода потенциалов в конкретной организации в настоящий момент не хватает, а какие представлены в избытке.

Итак, в  любой организации действуют потенциалы (в данном контексте, это любые элементы организационного устройства (цели, мотиваторы, ресурсы, документы, конкретные сотрудники), которые обладают способностью влиять на саму организацию)   разной направленности:

1. Синергики — влияют на систему конструктивно, инновационно и проактивно
2. Синкретики — поддерживают и охраняют систему, сообщают ей постоянство и стабильность
3. Энтропики — влияют на систему разрушительно, деструктивно и ослабевающим образом.

Согласно данной классификации, служба управления персоналом как элемент организационного устройства однозначно должна быть активным синергиком. При том, что синкретическая функция безусловна присуща СУП, все кадровые процессы и технологии нуждаются в поддержании и корректировке, однако это все-таки задача второго уровня, она, безусловно, требует много времени и ресурсов, но не должна отвлекать основное внимание.

Синергичной для службы управления персоналом , на мой взгляд, является проактивная деятельность  по всем основным векторам кадровой работы, направленная на упреждение проблем, а не на решение уже возникших  и тем более, не на «тушение пожаров» и ликвидации чрезвычайных ситуаций в работе с людьми.

Крайне опасно, когда службы управления персоналом становится чистым синкретиком или даже энтропиком,  СУП не должна быть сторонником и оплотом консервации организационной системы.

Понятно, что предложенная схема  — умозрительна и в кадровой работе бывает все, однако вектор развития СУП в голове иметь необходимо.

Получается, что СУП находится между молотом и наковальней. Крайне редко бывает, что службы управления персоналом появилась сразу в структуре предприятия, при его создании, гораздо чаще — СУП-  благоприобретенный, встроенный в существующую систему элемент. А значит, предприятие уже имеет свои порядок и структуру взаимодействия людей и  механику принятия решений. В этом случае, синергичная работа по формированию необходимости изменений и обоснованию рациональности нововведений усложняется, встречая на своем пути синкретиков и энтропиков внутри предприятия. 

Сервис подразделение или партнер?

Продолжая дальше размышлять в парадигме, предложенной А. Пригожимым в отношении службы управления персоналом, можно обозначить два основных статуса, которые СУП может иметь в структуре медиапредприятия.

Служба управления персоналом как синкретик — сервис подразделение и  в этом разъеме основная задача деятельности службы управления персоналом  - организовать, поддерживать функционирование и оперативно корректировать   процессы  работы с людьми и обеспечивать базовые кадровые технологии. При хорошем синкретическом потенциале службы,  ответственность она  несет не столько за хорошее исполнение своих функциональных задач (это  энтропийный путь, о чем было сказано выше), а скорее за качество общего процесса работы с людьми. Подчеркну — процесса, не результата, который либо солидарен, либо остается на совести линейного менеджмента. 

Такая роль службы встречается очень  часто в российской кадровой практике (медиа не исключение). Служба управления персоналом предоставляет заказчикам своих услуг стандартный набор инструментов для управления  организационной системой и стремится к  агрегированию  разрозненных лоскутных технологий в единую систему и настройки ее под меняющиеся реалии жизни. Глубокое понимание специфики бизнеса, для которого эта работа ведется в этом случае не требуется, поскольку технологии работы с персоналом в целом едины, требуется лишь настройка системы под конкретный бизнес.

В случае, когда служба управления персоналом  является носителем синергичного потенциала, она может  претендовать  на статус бизнес-партнера.  В такой ситуации, понимание бизнеса должно быть достаточно глубоким  (от рынка, на котором предприятие играет, до тенденций развития отрасли, от технологической цепочки, до того, чем живут конкуренты). Движение  от сервиса к партнерству возможно при наличии определенного понимания не только у сотрудников службы управления персоналом, но и топ-менеджмента предприятия, что  должно выражаться в наличии  полномочий и ресурсов для синергичной деятельности, определенном уровне самостоятельного принятия решений, при этом   рутинных операция у бизнес-партнера должно быть  несравненно меньше, чем у сервис-подразделения. Таким образом, службы управления персоналом в статусе бизнес-партнера — это эксперт, консультант, инициатор изменений.

Методология работы службы управления персоналом в различных статусах  тоже различна. Сервис-подразделение в большей степени занимается разработкой организационной документации, закрепляя в них основные технологии и процедуры работы с людьми. Служба как бизнес-партнер работает скорее в режиме консультаций, переговоров и рекомендаций, при условии, что технологии и процедуры бесперебойно работают.

Стоит заметить, что статус —  это не вечное состояние, более того, я придерживаюсь мнения, что эффективная служба управления персоналом должна быть способна к мимикрии в хорошем смысле, т.е. должна оперативно подстраиваться под задачи, текущие цели и тенденции развития предприятия и рынка (например, очевидно, что в период экономического кризиса синергичный статус  СУП должен был быть изменен на синкретичный). Данное требование к службе управления персоналом медиабизнес выдвигает особенно — отрасль активная и динамичная, требующая быстрой перегруппировки ресурсов под  новые задачи.

Ситуация, когда несколько медиаактивов объединены в Холдинг с единой службой управления персоналом, заставляет последнюю быть максимально гибкой. Ведь для различных предприятий Холдинга могут существовать свои векторы стратегического развития, это требует  расслоения  задач СУП в отношении конкретных предприятий, с одной стороны, и жесткому поддержанию  тех  систем   и процедур, которые существуют  для  персонала всего Холдинга, с другой стороны.

В заключении, замечу, что служба управления персоналом вне зависимости от своего статуса — это ящик с инструментами по работе с людьми, и чем более разнообразный инструментарий используется,  чем результативней  он применяется, тем, в итоге, эффективнее и успешнее функционирует бизнес.