HR как терапевт собственника: когда ваша задача — не найти кандидата, а удержать бизнес от развала

В подборе первых лиц бывает момент, когда ты уже не ищешь кандидата. Ты вытаскиваешь из кризиса собственника. Или компанию. Или обоих сразу.

На словах задача понятная: нанять топ-менеджера, усилить команду, запустить рост. На деле — перед тобой человек с глазами: «Ничего не работает, все предают, команда не тянет, рынок рушится, найди мне спасителя». И в этот момент ты уже не просто HR или консультант. Ты — точка опоры. А иногда — единственная стабильная точка во всей системе.

Найдите консультанта
для ваших целей

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению, создание документов), и мы бесплатно подберем для вас консультанта из нашей базы экспертов

Подобрать

Когда проблема — не в вакансии

На старте такие проекты выглядят классически. Есть должность, описание, боль: «Слишком много на мне. Надо делегировать». Начинаешь брифовать — и выясняется:

• За последние 2 года сменилось 3 управленца.

• Команда демотивирована и боится принимать решения.

• Собственник параллельно участвует в каждом процессе — от стратегических совещаний до выбора шрифта на сайте.

• Никто не знает, чего он хочет — включая его самого.

Потенциальный СЕО в такую воронку не заходит. Он её чувствует с порога: «Ага, опять ручное управление, токсичное лидерство, меня сделают крайним».

Где проходит грань между подбором и спасением

Точка перелома наступает, когда ты понимаешь: если сейчас не начать с самого собственника — ничего не получится. Ни один кандидат не впишется. Или уйдёт. Или будет сломан системой.

И здесь наступает зона, которую редко освещают в статьях о подборе: HR как бизнес-терапевт. Не психолог. А человек, который может поддержать, но при этом держать фокус на цели.

Что чувствует собственник в этом моменте

- Усталость от решений: «Всё на мне. Я больше не могу, но никто не тянет».

- Раздражение к команде: «Они делают только то, что я скажу. А без меня развалятся».

- Недоверие к кандидатам: «На интервью все блестят. Потом либо сдуваются, либо пытаются меня подвинуть».

- Перегруз от неопределённости: «Рынок меняется, клиенты сложнее, продукты надо переделывать. А у меня времени даже подумать нет».

- Страх изменений: «Я построил это. А вдруг разрушат?»

Это не про плохой характер. Это про перенасыщение ролями, размывание фокуса, профессиональное одиночество.

Как работать с такими запросами 

Первое — не спорить. Не пытаться доказать, что «вы сами всё блокируете». В этом состоянии человек не принимает прямую критику. Нужен разговор через доверие.

Что помогает:

🔹 Слушать не с целью ответить, а с целью понять, где настоящая боль. Часто она не в найме, а в предательстве, потере контроля, в страхе, что «всё уплывает».

🔹 Отзеркаливать: «Вы хотите делегировать, но боитесь, что человек не справится — правильно понимаю?»

🔹 Разделять зону ответственности: «Моя задача — найти сильного управленца. Но чтобы он прижился, важно, чтобы вы тоже были готовы изменить роль. Готовы ли мы работать в двух направлениях?»

🔹 Постепенно переводить из роли контролёра в роль владельца. Через фасилитации, стратегические сессии, упражнения по разграничению полномочий.

Кейс: когда найм оказался вторичным

Компания — 400+ сотрудников, успешна в своём сегменте. Продукт работает, выручка стабильна. Проблема — перегруз собственника. Сам ведёт ключевых клиентов, участвует в разработке, одобряет каждую мелочь. Уже полгода говорит: «Хочу нанять генерального».

Встретились, провели бриф. Через неделю становится ясно — кандидат не нужен. Нужна помощь собственнику выйти из «всевидящего ока», перестать быть единственным центром принятия решений.

Что сделали:

• Провели диагностику текущих управленцев — кто может быть усилен, кто «прикрывает дырки».

• Внедрили еженедельные one-on-one с ключевыми руководителями — без собственника.

• Настроили регулярную обратную связь — через внешнего фасилитатора.

• Собственнику предложили ролевую смену: из «операционного лидера» — в «стратега/акционера».

• Найм заморозили на 3 месяца. Зато к нему подошли с новой ясностью: что именно должен делать новый СЕО, какие решения за ним, где нужна синхронизация.

Итог — наняли человека. Не дорогого СЕО с рынка, а внутреннего управленца, усиленного коучингом. Потому что система была готова принять, а не просто «наградить полномочиями».

Чем рискует собственник, если не решает «вопрос с собой»

• Любой новый кандидат будет восприниматься как угроза. Станет объектом гиперконтроля.

• Команда продолжит демотивироваться: «нам сказали, что нас усилят, а по факту всё так же».

• Сам собственник войдёт в цикл разочарования: «Я пытался, но никто не подходит» — хотя на самом деле никто не был принят.

И главное — теряется время. Месяцы, иногда годы, уходят на вялые попытки «усиления», которые ничего не меняют.

Где здесь место HR

По сути — на перекрёстке между интересами бизнеса и психологией управления. Не только «найти», но и поддержать систему, в которой этот человек приживётся.

Важно:

• Иметь смелость говорить о сложном — без обвинений, но по делу.

• Видеть дальше воронки кандидатов — понимать архитектуру ролей и власти.

• Быть одновременно на стороне собственника и бизнеса — даже если это не одно и то же.

А если вы сами — собственник?

Если вы устали, и каждый найм заканчивается провалом… Возможно, пора спросить себя:

• Я хочу делегировать — или просто хочу, чтобы стало легче?

• Готов ли я доверять? Или контролировать?

• Какую роль я действительно хочу играть в бизнесе?

• Что я чувствую, когда кто-то другой начинает принимать решения?

Если ответы туманны — это не повод ставить крест. Это повод начать работать не с вакансией, а с ролью. И это то, что действительно меняет игру.

Кандидат не спасёт бизнес. Но правильная система — да

Сильный управленец — это не волшебная таблетка. Он не «починит» команду. Не заменит культуру. Не вытащит компанию, если его съест старая модель за первые два месяца.

Но если собственник готов к новому этапу — даже не идеальный кандидат превратится в драйвер изменений.

Вывод

• HR сегодня — не просто подбор. Это поддержка лидерства в самых уязвимых его точках.

• Иногда задача — не нанять, а удержать систему от распада.

• Лучшие управленцы уходят не потому, что были слабы, а потому что не попали в готовую к изменениям среду.

• Если собственник не готов — найм не поможет.

• Если готов — даже непростые решения становятся ростом.

Поделитесь в комментариях:

• Был ли у вас опыт, когда найм топа провалился не из-за него, а из-за системы? Где заканчиваются задачи HR, а где начинается зона влияния на культуру управления? Можно ли менять владельца? Или только адаптировать систему?

Жду ваши мнения и истории!)