Грейдинг в медиа: возможности, перспективы, риски

Собственники и руководители любого медиапредприятия заинтересованы в наличие в компании продуманной системы мотивации персонала, которая могла бы влиять на результативность труда работников, а значит и   на общую эффективность бизнеса. На сегодняшний день теоретический менеджмент  накопил большой багаж методологий разработки эффективной системы мотивации персонала.  В фокусе  нашего внимания  система, показавшая уже свою эффективность  в российской кадровой практике —  грейдинг.

Основная задача данного материала — попытаться обозначить особенности  внедрения системы грейдов в медиабизнесе.  Общая специфика медиабизнеса состоит в его слабой технологичности на всех уровнях функционирования, этот факт накладывает свой отпечаток и на системы мотивации, большинство из которых (успешно функционирующих в других секторах экономики) не приживаются на медиапредприятиях. В качестве дополнительных особенностей медиа с точки зрения мотивации персонала в нем работающего, стоит назвать острейшую персонал-зависимость (зависимость итогового медиапродукта от  качества и особенностей персонала, его производящего) и динамичность сферы (быстрые темпы развития отрасли, подвижность внутри направлений и пр).  Что касается грейдинга, то тот спектр задач, которые грейдинг своим внедрением способен решить, более чем актуален для медиапредприятий, поэтому чрезвычайно важно проверить «приживаемость» этот методологии в медиасреде.

Грейдинг ( от лат. gradus - шаг, ступень, положение ) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для компании и установление четкой и понятной взаимосвязи между уровнем должности и размером оплаты труда сотрудника, занимающего эту должность. 

Практикой доказано, что применение этой системы в рамках конкретной организации эффективно по нескольким направлениям:

• мотивации персонала: каждый сотрудник будет точно понимать, какой вклад его работа вносит в бизнес компании, за что ему платят и на каком основании могут повысить доход; система должностных окладов становится прозрачной, а значит способна мотивировать персонал, ведь человек ощущает взаимосвязь меры своего труда и меры оплаты этого труда, сведены к минимуму субъективизм и волюнтаризм руководителей.
• справедливому распределению финансового вознаграждения: можно избежать необоснованно завышенной оплаты одной категории сотрудников лишь за видимую эффективность и удовлетворить тех, чья ценность для компании действительно велика; фонд оплаты труда становится  управляемым; система оплаты труда теряет персонифицированный характер и становится более универсальной.
• привлечение и удержание персонала: предприятие может позиционировать себя на рынке как серьезный работодатель; декларировать перспективы роста внутри предприятия (как внутри одного грейда, так и переход в другой). 

Для справедливости стоит отметить основные недостатки, которые содержит в себе методология грейдинга. Прежде всего относительный ее характер — вся система строится на  основаниях, которые признаются априори, однако верификацию их провести практически невозможно. Это касается  прежде всего,  критериев оценки должностей, которые принимаются как основоположения и фундамент будущей системы. И во вторую очередь,   способ перевода баллов  в денежное выражение. От адекватности выбранного способа зависит, будет ли система мотивировать или демотивировать в конечном итоге персонал.  Данное  обстоятельство  требует постоянного внимания к системе, каждодневной  оценки ее на адекватность рынку и условиям существования организации, ее тактическим целям и задачам.  Еще одним недостатком системы грейдов является то, что она никак не  связана с системой премирования персонала, поскольку систематизирует только фиксированную часть заработной платы и не может влиять на оценку выдающихся результатов, поэтому требует разработки   методологии премирования и результативности работы персонала, логично увязанной с системой грейдов. 

Зачем это нужно?

Далее стоит проиллюстрировать специфику медиабизнеса с точки зрения необходимости и возможности внедрения грейдинга, а также обозначить   основные точки настройки методологии грейдинга при внедрении этой системы в медиасфере.

Для медиа бизнеса, рассматривая его в кадровом разрезе характерно:

1.Гетерогенность персонала (большое количество должностей, большое количество  эксклюзивных должностей (т. е. должностей представленных одним сотрудником).

2.Значительная доля творческого персонала (корреспонденты, ведущие программ, копирайтеры).

3.Значительная доля «торгового» персонала (менеджеры по продажам рекламных возможностей)  - самый сложный тип «продажников» - продавцы, способные продавать творческий продукт.

4.Высокая зарплатоемкость бизнеса  (соотношение объема выплат по оплате труда к совокупному валовому доходу предприятия). 

Внедрение грейдинга будет актуально в том случае, если система компенсационного менеджмента  на медиапредпритии имеет следующие аспекты:

1.Несбалансированность уровней зарплат в компании (люди, занимающие одну и ту же должность могут иметь разные зарплаты; сотрудники, вносящие равнозначный вклад в деятельность предприятия имеею разные размеры заработных плат  и прочее).

2.Уровень заработных плат не гармонизирован по отношению к рынку труда (суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных показателей по аналогичным должностям).

3.Сложность с нормирование труда (прежде всего касается творческих работников), нет объективных нормативов. Крайне сложно задать норму труда, а также выстроить взаимосвязь между нормой труда и нормой оплаты этого труда.

4.Эффект компрессии заработных плат. Это ситуация наблюдается в тех случаях, когда разница в оплате труда различных категорий сотрудников (руководителей-подчиненных; вновь прибывших и давно работающих) настолько мала, что расценивается персоналом как несправедливая.

5.Уровень заработной платы не всегда связан с эффективностью, часто между оплатой высокоэффективного сотрудника и низкоэффективного нет существенной разницы.

6.Базовые должностные оклады  сложились в организации исторически и поныне  определяются руководителями на основе субъективных представлений о необходимой сумме для выполнения той или иной работы. Для  медиабизнеса,   где работают не профессии, а ПЕРСОНАЛИИ, такое положение дел является  распространенным. Это порождает у сотрудников желание торговаться за бОльшую  заработную плату, шантажировать, отстаивать ее повышение, опираясь на личные качества (известность и пр.). Такая организация системы оплаты труда  ведет к демотивации персонала, поскольку работники не понимают,  чем детерминирован их оклад, как он коррелирует с аналогичными должностями или другими должностями, занятыми в одном бизнесс-процессе и, главное, что необходимо делать, чтобы рассчитывать на повышение оклада.

   При наличии хотя бы   одного из перечисленных обстоятельств руководителям медиапредприятия стоит задуматься о строительстве  объективированной (обезличенной) системы базовых окладов, которая будет ориентироваться на внутрифирменную ценность должности, учитывать рыночную стоимость соответствующего специалиста, мотивировать работников к повышению уровня своего профессионализма, быть гибкой, прозрачной, иметь единый механизм определения и изменения должностных окладов. Грейдинг при грамотном и продуманном своем внедрении способен решить эти задачи. 

Настройка системы

Процесс внедрения грейдинга достаточно затратен по времени и ресурсам. В таб. 1 представлены его основные этапы. 

Результатом  выполнения всех обозначенных этапов,  должна стать  единая  для предприятия  сетка окладов в зависимости от ценности должности, которая призвана стать рабочим инструментом материальной мотивации персонала.

Резюмируя все вышеизложенное, стоит выделить  основные аспекты, которые необходимо учесть при разработки и внедрении системы грейдов на медиапредпритии:

1.При проведении предварительной работы обеспечить единообразие названий должностей с однотипным функционалом и разделить должности, названия которых совпадают, а   функционал нет.

2.Критерии оценки должности должны быть максимально неформальными, а  в большей  степени специализированными и даже личностными.

3.При определении веса баллов и перевода балльной системы в абсолютные цифры не стоит однозначно ориентироваться на информацию с рынка (рыночную стоимость специалиста), необходимо связать эти данные с «зарплатной» статистикой самого предприятия. Если же нет возможности увеличивать ФОТ, стоит расчитывать денежной эквивалент балла исходя из размеров ФОТ.

4.Не стремиться к усложнению системы, в связи с тем, что медиабизнес — один из самых динамичных  и инновационных сфер экономики, внедренная система грейдов должна быть максимально гибкой и оперативно настраиваться под происходящие изменения. 

Радости и трудности

При внедрении системы грейдов в медиа  две основные трудности подстеригают тех, кто будет внедрять систему.

Во-первых, формирование понимания важности и нужности данной системы у линейных руководителей, поскольку даже ощущая  проблему  несбалансированности и несправедливости назначения окладов, линейный менеджмент часто не готов что-то принципиально менять из-за сложившихся личных отношений в коллективе, из-за боязни демотивированности  и негодования  тех сотрудников, которым переплачивали,  из-за боязни потерять «звезду» и пр.

Во-второых, на этапе оценки должностей крайне сложно придти к единому, устраивающему всех участников оценки результату по весу каждой конкретной должности. Очевидно, что линейные руководители склонны преувеличивать важность «своих» должностей. Директор предприятия, ориентированный на достижения финансовых результатов по рентабельности  и прибыльности склонен  недооценивать значимость сервисных подразделений и служб, которые опосредованно влияют на прибыль. В данном случае крайне важно выработать адекватный и обоснованный набор (библиотеку) критериев оценки должностей, при его формировании максимально учитывать мнение и аргументацию всех участников процесса, добиваться согласованности по каждому критерию и его весу. 

Главная опасность, которую несет в себе разработанная система грейдов для медиапредприятия   - это ее потенциальное устаревание и негибкость. При наличии первых признаков того, что жизненная ситуация не может органично вписаться в имеющуюся систему грейдов — это повод задуматься о том, что систему нужно  либо «подкрутить», либо пересмотреть. Медиабизнес  очень мобилен, для поддержания своей рыночной активности любая медиаструктура должна уметь быстро перегруппировываться внутри себя, система грейдов должна на это реагировать и не тормозить этот процесс. Данное замечание касается как  набора критериев, который со временем может терять свою актуальность (например, в ситуации финансового кризиса в связи с выбранной тактикой выживания критерии оценки должностей могут существенно изменяться), так и рыночной стоимости специалистов (в условиях рынка соискателя — размер средней зарплаты по рынку отличается от размера зарплаты того же специалист в условиях рынка работодателя).

Однако, на основании вышеизложенных нюансов, нет оснований считать систему грейдов паллиативом материальной мотивации персонала. Система грейдов формирует единое понятийное поле,  в рамках которого происходит назначение и движение по сетки окладов, что удовлетворяет сотрудников, наблюдающих отсутствие волюнтаризма при назначении  и повышении окладов и руководителей, которым не требуется прикладывать значительных усилий для индивидуальной оценки должности, ориентироваться на интуицию и обосновывать каждую сумму.  Таким образом, при успешно внедренной  системы грейдов,  она способна удовлетворить всех участников трудовых отношений.  

Приложение №1. Пример описание критерия  «Навыки» представлен в таблице

Приложение №2. Пример оценки должностей оператора эфира и корреспондента приведен в таблице