Факторы оценки должностей при грейдинге

В статье подробно расписаны наборы факторов и индикаторов для самостоятельной оценки уровня должности внутри организации. Данная информация будет полезна hr командам, которые планируют проводить грейдинг должностей. Данные факторы являются универсальным набором, позволяющим выявить ключевые различия в ценности должностных позиций для бизнеса. В целях адекватной оценки с учетом специфики вашей компании рекомендую адаптировать индикаторы. Например, фактор "управление людьми" имеет шкалу 0-5-15-50 человек в управлении, данную шкалу можно адаптировать под себя с учетом штатной численности вашей организации.
 
Прошу обращаться в случае возникновеня вопросов по методике.

Определение факторов и индикаторов оценки должностей. 

Это один из самых сложных этапов в грейдинге, поскольку требует выборки ключевых факторов для должностей. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь нужно обязательно учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.

Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: навыки, знания, способности, ценность, сложность, обязанности и т. д.

Фактор – это причина, движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер или отдельные его черты и приводящая к результату. Факторами являются характеристики, присущие каждой должности в компании, проявление которых в той или иной мере влияет на достижение целей компании и, в целом, на ее функционирование.

На данном этапе, в отличие от классических подходов, я выделяю для каждого иерархического уровня должностей (от общего менеджмента до руководителя подфункции в управлении и специалист 0 до специалиста 4) формируется собственный набор факторов. Данное обстоятельство обусловлено тем, что для некоторых категорий должностей не целесообразно оценивать все факторы. К примеру, «стандартизованность работы» нецелесообразно рассматривать для должностей иерархических уровней руководителей, ввиду того, что трудовая функция на этих должностях в обязательном порядке подразумевает нестандартность. Благодаря исключению факторов не дифференцирующих должности конкретного иерархического уровня, становится возможным существенно сокращать временные и материальные затраты при оценке должностей, избегая сбора и обработки избыточных материалов оценки.

В процессе принятия решений об оценке какого-либо иерархического необходимо ответить на вопрос Нужно ли нам оценивать данный иерархический уровень по каждому конкретному фактору? Зачастую, отвечая на этот вопрос, можно убедиться в том, что сплошная оценка всех должностей по всем факторам нецелесообразна, так как ее результаты не позволят в должной мере дифференцировать должности в рамках одного иерархического уровня.

Каждый иерархический уровень должности оценивается по своему уникальному набору факторов. Оценка должностей по факторам необходима для учета различий между должностями одного иерархического уровня при определении грейда должности. При формировании индикаторов по факторам действует следующий принцип: чем ниже значение, тем сложнее выполняема работа, следовательно, она требует большей квалификации и должна оплачиваться выше (принцип ранжирования).

Выделяются следующие возможные факторы:

Ÿ  управление сотрудниками;

Ÿ  влияние на стратегию;

Ÿ  самостоятельность в работе;

Ÿ  опыт работы;

Ÿ  уровень специальных знаний (квалификация);

Ÿ  уровень контактов (коммуникация);

Ÿ  стандартизованность;

Ÿ  сложность работы;

Ÿ  цена ошибки;

Ÿ  вклад в достижение целей организации;

Ÿ  уровень ответственности;

Ÿ  требуемое образование;

Ÿ  напряженность и условия работы;

Ÿ  редкость на рынке труда;

Ÿ  глубина знаний/умений/навыков;

Ÿ  масштаб ответственности;

Ÿ  важность функций.

При формировании индикаторов оценки факторов, могут использоваться формулировки понятные во внутренней среде конкретного предприятия. Это позволит облегчить процесс оценки должностей руководителями на следующем этапе. Для большей наглядности, приведу примеры возможных индикаторов факторов оценки:

Влияние на стратегию – фактор характеризует должности по степени их участия в определении стратегии развития организации.

Пример шкалы оценки:

2 – должность не участвует в определении стратегии развития организации;

1 – должность непосредственно участвует в определении стратегии развития организации. Фактор используется только для оценки должностей руководителей

Ответственность – фактор характеризует должности по степени ответственности. Фактор используется для оценки должностей всех иерархических уровней.

Пример шкалы оценки:

3 – должность не влияет на возможность техногенной аварии, нарушения ядерной, радиационной безопасности. Ошибка в действиях приведет к финансовым потерям на сумму не более 500 тыс. руб.;

2 – должность не влияет на возможность техногенной аварии, нарушения ядерной, радиационной безопасности. Ошибка в действиях приведет к финансовым потерям на сумму более 500 тыс. руб.;

1 - должность непосредственно влияет на возможность техногенной аварии, на возможность нарушения ядерной, радиационной безопасности, нанесения вреда жизни и здоровью людей.

Количество подчиненных – фактор характеризует количество непосредственных подчиненных должности. Фактор используется для оценки должностей руководителей.

Пример шкалы оценки:

5 - нет подчиненных;

4 – от одного до трех подчиненных;

3 - от четырех до семи подчиненных;

2 - от восьми до двенадцати подчиненных;

1 – от тринадцати подчиненных и более.

Административное руководство – фактор характеризует наличие или отсутствие административных подчиненных. Зачастую фактор используется для оценки должностей иерархических уровней специалистов.

Пример шкалы оценки:

2 – подчиненных нет;

1 – есть административные подчиненные.

Стандартизованность деятельности – фактор характеризует степень стандартизованности выполняемых задач. Стандартизация деятельности заключается в существующих инструкциях регламентах и т.п.  Фактор используется для оценки должностей иерархических уровней специалистов, так как, для более высоких иерархических уровней должностей его оценка не целесообразна, ввиду заведомой нестандартной деятельности руководителй.

Пример шкалы оценки:

2 – стандартизованные – в функционале должности есть только воспроизводимые действия, которые описаны в регламентах, должностных инструкциях и других документах или существуют общепризнанные подходы к выполнению данных действий. Нет необходимости каждый раз разрабатывать новые подходы к решению задач;

1 - нестандартизованные - функционал должности постоянно требует действий, подходы к выполнению которых не описаны в регламентах, должностных инструкциях и прочей документации, а также отсутствуют общепризнанные подходы к выполнению данных действий. Каждый раз необходимо разрабатывать новые подходы к решению задач.

Глубина знаний/умений/ навыков – фактор характеризует требования к носителю должности по наличию знаний/умений/навыков, характерных для данной профессиональной области. Фактор используется только для оценки должностей служащих и специалистов.

Пример шкалы оценки:

2- знания/умения/навыки, характерные для определенной профессиональной области, не требуются на должности для выполнения должностных обязанностей и перехода в следующий иерархический уровень;

1 - знания/умения/навыки, характерные для определенной профессиональной области, необходимы на должности для выполнения должностных обязанностей и перехода в следующий иерархический уровень.

Разряд – фактор характеризует разрядность работ, выполняемых на должности. Он используется только для оценки должностей рабочих.

Пример шкалы оценки:

Для рабочих должностей иерархического уровня «С3»:

3 - четвертый и третий разряды;

2 - шестой и пятый разряды;

1 – восьмой и седьмой разряды.

Для рабочих должностей иерархического уровня «С4»:

2 – первый, второй разряды, должности без разряда;

1 – третий, четвертый разряды и выше.

Редкость на рынке труда – фактор, характеризует должности по возможности их закрытия кандидатами с внешнего рынка труда.

Пример шкалы оценки:

1       – вакансия на данной должности не может быть закрыта кандидатом с внешнего рынка труда, ввиду отсутствия подобного рода специалистов на региональном рынке труда;

2       – вакансия на данной должности может быть закрыта кандидатом с внешнего рынка труда, ввиду присутствия подобного рода специалистов на региональном рынке труда. 

Таким образом, я привел основные факторы оценки должностей и их индикаторы. На основе сформированного перечня факторов оценки должностей по иерархическим уровням производится оценка руководителями структурных подразделений.