Эффективный прием нематериальной мотивации для успеха вашего тренинга

Ни для кого не секрет, что мотивация – инструмент сугубо индивидуальный, зависящий от особенностей и предпочтений отдельно взятой личности. Но, всё таки, бывают моменты, когда один и то же прием, в зависимости от его представления окружающим, начинает действовать на целый круг лиц, с абсолютно разными  сферами интересов.
Компания, о событиях в которой пойдет речь, занимается розничной торговлей товарами для детей от 0 до 14 лет, имеет очень разветвленную сеть супер и гипермаркетов по всему рынку Дальневосточного региона.  В одном из таких супермаркетов я работала в качестве Управляющего по персоналу.  

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Руководство компании предпочитало растить собственные руководящие кадры и, поэтому, уделяло большое значение  внутрифирменному корпоративному обучению рядовых сотрудников. Сотрудники и кассиры торгового зала и сотрудники отдела приемки, в случае успешного прохождения обучения, включались в кадровый резерв на замещение должностей начальников отделов и администраторов магазина, а те, в свою очередь - на должности управляющих супермаркетов. В штате компании был свой тренер по обучению и развитию персонала – гуру НЛП технологий, методик постановки SMART – задач, и делегирования полномочий, который имел высочайший авторитет в компании и держал в тонусе всех управляющих, их заместителей и вообще всех, кто имел хоть какое-нибудь отношение к руководящему составу компании.  На обучающие тренинги, согласно графику,  собирался весь линейный персонал из всех структурных подразделений компании.

Управляющие по персоналу в структурных подразделениях, стараясь поднять свой профессионализм в глазах тренера (мол, именно мои сотрудники самые сообразительные и обучаемые), в тайне от Руководства компании и друг от друга, стали организовывать предварительное обучение «своих сотрудников» до того, как направить их на обучение к тренеру Компании. Материал преподносился каждым из управляющих в пределах его понимания и, конечно, это не могло долго оставаться тайной для Руководства. В результате Компания приняла решение обучить управляющих по персоналу проводить общие тренинги для всех сотрудников магазинов. И тут началось …

Структуру обучения выстроили следующим образом: каждый из управляющих по персоналу должен провести по одному тренингу для  сотрудников всех структурных подразделений компании по одной из тем,  входящих в общий план обучения. На тренингах в качестве эксперта-наставника присутствовал тренер по обучению и развитию персонала, а так же, управляющие по персоналу всех структурных подразделений. По окончанию тренинга все «эксперты» должны были предоставить обратную связь ведущему о качестве проведения  тренинга, полноте и правильности раскрытия материала. Целью такого «жесткого эксперимента» являлось привести к единому образцу понимание материала каждым из управляющих и откорректировать его, в случае необходимости, ну и, конечно же, подготовить внутренних тренеров из числа собственных специалистов.

Скажу честно, попасть в жернова между каменным взглядом эксперта-наставника, оценивающим шепотом «диванных экспертов» в лице твоих коллег – управляющих и мечущихся взглядов рядовых сотрудников магазинов, ловящих реакцию всех действующих лиц  этого представления – тот еще трэш. Чувствуя потоки холодного пота по спине, жалея о том, что природа не наградила меня лишней парой ушей и третьим глазом, чтобы слышать то, что так живо обсуждают (или осуждают) твои коллеги и ловить реакцию эксперта-наставника, я обещала себе, что никогда не буду обсуждать своих коллег во время тренинга и мечтала о том, чтобы все это закончилось как можно скорее. Но, нет: после довольно жесткой обратной связи тренер объявил мне, что в связи с болезнью одного из управляющих и скорым увольнением другого, мне предоставляется отличная возможность потренироваться и провести еще два тренинга вместо них. Что делать?!  Моя нервная система еще одного такого подарка судьбы может не пережить.

Тема следующего тренинга была новая, ранее не изучаемая – «Мотивация сотрудников» и я предложила несколько оживить процесс проведения тренинга таким образом, чтобы  вовлечь в него не только рядовых сотрудников, но и присутствующих на тренинге управляющих по персоналу. Предложение заключалось в следующем:- раздать презенты активным участникам тренинга по его окончанию (на тот момент у меня скопилось какое-то не приличное количество пробников духов разных фирм). Тренер одобрил эту идею, ухватился за неё, но представил в образе гораздо шире, чем я могла предположить:  - «… давайте  на примере этих пробников покажем, как один и тот же предмет может стать мотивирующим фактором для абсолютно разных личностей. Для рядовых сотрудников получить пробник – оригинал вполне может стать мотивирующим фактором для проявления активности на тренинге, но для управляющих вряд ли. Но, если этот пробник представить как знак лучшего участника тренинга, то для управляющих по персоналу он поменяет своё качество  и, скорее всего, они захотят его получить.»  

Вышло ровно так, как сказал тренер: на вопрос «Кто хочет получить пробник духов в качестве поощрения за активную работу на тренинге?» подняли руку в основном продавцы, кассиры, приемщики товара. Управляющие ответили, что они их мало интересуют. Ситуация кардинально поменялась, когда мы с тренером сообщили, что  руководителям всех структурных подразделений направлена информация о том, что сотрудники, предоставившие им пробники духов, являлись лучшими на прошедшем тренинге.

Тренинг прошел на ура, а главное без стресса! Работали все, оценки были отодвинуты на задний план, надо было зарабатывать очки. Думаю, что по другому и быть не могло: управляющие не могли себе позволить  оказаться хуже своих подчиненных. Следующий тренинг проводился уже в абсолютно другой атмосфере: все управляющие понимали, что оценивать теперь могут не только меня, но и их тоже.  Вот такой неожиданный переход хода.