Две основные проблемы корпоративного обучения и пути их решения

Почему корпоративное обучение становится неэффективным, не влияет на показатели бизнеса, не приводит к изменению навыков и поведения сотрудников, несмотря на то, что тренинг понравился, тренер - "звезда",  а бюджет большой? Или сотрудники воспринимают обучение как потерю времени и не видят связи со своими задачами? 

Две основные проблемы, которые я считаю основными в корпоративном обучении - это проведение обучения в отрыве от целей компании и в отрыве от системы управления компанией. Рассмотрим их подробнее. 

Популярное по теме

Чек-лист обучения менеджеров по продажам в период испытательного срока

9062

0

Посмотреть чек-лист

1. Обучение ради обучения.

Корпоративное обучение стало модным трендом, и появился обязательный набор программ, которому учат везде и всех. Руководителей - лидерству и формированию эффективных команд, продажников - технике продаж и убеждающей коммуникации, консультантов в розничных точках - клиентоориентированности и навыкам презентации.

Но если обучение проводится без конкретизации его целей, без предварительного исследования актуальности и практической применимости, без кастомизированного опроса будущих участников обучения, то происходит следующее:

• Обучение оторвано от практических задач компании и не помогает в работе. 
• Сотрудники не видят ценности в обучении, т.к. не знают, как применять полученные знания. 
• Потеря ресурсов (рабочего времени персонала, обучающей стороны, бюджета на обучение, энергии всех участников процесса). 
• Демотивация персонала, к которой приводят все вышеуказанные причины. 

Решение.

1.  Определяем цели обучения, связанные с целями бизнеса. Например, стратегической целью бизнеса является увеличение доли рынка на 20% в течение 3 лет. Под эту цель разрабатывается долгосрочная программа обучения, включающая в себя повышение компетенций персонала для достижения цели: для руководителей - целеполагание и планирование, управленческие навыки, тайм-менеджмент, для ключевого персонала -  обучение продукту, работе с клиентами, ведению переговоров. Отдельно делается курс по хард скиллс: развитие территории, открытие новых точек продаж, УТП и конкурентные преимущества.

2.  Фиксируем зоны роста сотрудников, выявленные на основании оценочных процедур через сравнение текущих демонстрируемых компетенций с эталонной моделью компетенций. Именно оценка, предшествующая обучению, актуализирует потребность в обучении и вызывает интерес к процессу.

3.  Под сформулированные цели обучения определяются:

1. категории обучаемых сотрудников, напрямую участвующих в реализации стратегических планов компании,
2. профили должностей и модели компетенций этих категорий персонала,
3. программы обучения, включающие и хард скилы, и софт скилы, в соответствии с профилем должности и моделью компетенций,
4. ресурсы обучения. 

2. Проведение обучения вне системы управления в компании.

Как можно решить проблему снижения продаж? Первое, что приходит на ум - продажники не умеют продавать. Поэтому давайте срочно их обучим технике продаж, клиентоориентированности и коммуникациям. А если к тому же в компании есть учебный центр, отдел по обучению и развитию персонала, то решение кажется единственно верным.

Последствия такого «очевидного» решения я описала в п.1.

Какие еще могут быть причины замедления роста продаж?

• Сотрудники не удовлетворены системой начисления переменной части заработной платы, привязанной к уровню продаж. Система компенсации кажется им несправедливой и непрозрачной, в связи с чем становится нелогичным вкладывание усилий в работу.
• Неправильно выстроены бизнес-процессы в продажах: задвоение функций, лишние звенья в цепочке продаж, обилие контроля, люди тонут в бумажной отчетности или тратят часы на заполнение CRM.
• Продажникам поручен несвойственный должности функционал, например, внесение договоров, актов, счетов на оплату, счетов-фактур в корпоративную информационную систему, заполнение документов, контроль документооборота. И вместо того, чтобы продавать, продажники становятся ассистентами бухгалтеров и делопроизводителей, постепенно теряя и профессиональные навыки, и мотивацию.

Решение.

1.  Обучение должно рассматриваться как один из способов решения бизнес-проблемы, наряду с выявлением гигиенических факторов, мотиваторов, изменением бизнес-процессов.
2.  При выявлении бизнес-проблемы определять истоки этой проблемы с привлечением всех участников бизнес-процесса. Инициатором решения должен быть владелец бизнес-процесса, т.е. руководство коммерческого департамента.
3.  Если в учебный центр компании поступает запрос на обучение персонала, руководство учебного центра и HR-департамента должно инициировать изучение этого запроса с тем, чтобы выявить действительные причины проблемы.
4.  В случае обнаружения причины проблемы, решение которой лежит вне плоскости обучения, предпринимать действия для устранения этой причины. Например, недовольство начислением зарплаты решается введением новой системы компенсации, неправильно выстроенный бизнес-процесс - разработкой нового регламента, несвойственный функционал - возвращением продажников к их основной деятельности.
5.  Помимо рабочих групп по выявлению бизнес-проблем и совещаний руководителей заинтересованных подразделений, в помощь HR-ам - опросы сотрудников, исследования вовлеченности и заинтересованности.

Краткий итог.

По моему опыту, все остальные проблемы корпоративного обучения вытекают из этих двух проблем, и при их последовательном решении выстраивается вся система корпоративного обучения.