Денежный тупик. Приемы и методы развития потенциала сотрудников

Данная статья была опубликована в профильном журнале для медиаиндустрии "Медиапрофи" в 2013 году. Актуальность свою, как мне  представляется, не потеряла. 
 
Мечта любого работодателя  - одержимые работой сотрудники. Очевидно, что только  эти люди  способны приносить компании прибыль и  создавать предпосылки для финансовой устойчивости и роста предприятия. Кроме того, такой персонал способен на микроуровне  формировать положительный  бренд компании, в том числе, как достойного работодателя. Ленивцы же, механически выполняющие набор заданных операций – это балласт для предприятия, поэтому задача превращения балласта в актив – важнейшая в работе с персоналом.

Все, что я перечислила в кубе актуально для медиа. Я много говорю о медиа как о персоналзависимом бизнесе.  Здесь эта особенность медиа так же являет себя весьма ярко. В других сферах  экономики для снижения рисков со стороны персонала есть возможность построить мощный организационный механизм (посредством разного рода   управленческих «придумок»: систем менеджмента качества,  организационных структур, инжиниринга  бизнес процессов и пр.) В медиа даже при наличии мощных управленческих технологий от человека как от личности никуда не уйти.

Итак, немного помечтаем, каким должен быть идеальный сотрудник. Он:

- готовь брать на себя ответственность за результаты труда

- горит  на работе

- позитивно  мыслит, оптимистичен, готов  идти вперед,  несмотря на неудачи, способен не опускать руки

- клиентоориентирован

- привержен  своей компании (телевидению, рекламному агентству и пр.).

- дисциплинирован

- готов развиваться вместе с предприятием.

Суровая жизненная реальность говорит нам о другом. В большинстве своем люди на работе отличаются: приземленностью жизненных целей, неуверенностью  в себе, тревожностью и пессимизмом. Я думаю, любой работодатель сталкивался с такими глубинными стереотипами своих сотрудников как ориентация на борьбу, чувство себя в компании как во вражеском окружении, общее недоверие работодателю, потребительский подход (а что мне за это будет, вы сначала дайте, а подумаю и пр.). Ну и наиболее часто встречающееся отношение сотрудников к труду: работа как вынужденная необходимость зарабатывать на жизнь и не более!!! Приведу цитату одного весьма известного российского медиамагната: «Нужно гнать в шею любого  даже самого толкового сотрудника, если он разлагает пессимизмом и неверием в успех коллектив». Данный тезис – основа всей западной социальной психологии и бизнеса, в полной мере осознавшем важность работы с корпоративной культурой в команде.

Общая низкая эффективность российской рабочей силы отмечается большинством западных работодателей. Общеизвестно соотношение:  если потенциал работников принять за 100%, то в Японии он равен 80%, а в России – 20%. Однако, не стоит рассматривать данные цифры как неискоренимую национальную особенность.

Итак, ключевые  вопросы -  как увеличить потенциал работников? Как заставить людей гореть на работе? Как превратить пассивного работника « с 9 до 18», в человека, который одержим работой и ориентирован на результат?

С точки зрения теории менеджмента, заставить человека изменить свое отношение к труду можно: принуждением, денежным давлением (читай, подкупом),  через организационный механизм (по сути, тоже принуждение, но только через систему), через авторитетных для человека людей, и по средством идеологии.

Мировая история, особенно XX  века,  продемонстрировала эффективность  в масштабах государства идеологии  как фактора мобилизации людей. Кроме того, идеология, при условии приверженности ей людей, единственный не насильственный метод повышения эффективности работы персонала.

Слово «идеология»  приобрело за годы своего существования как государственной системы многие негативные коннотации. Для медиа данное понятие носит еще более едкий характер, связанный со свободой слова и СМИ как четвертой ветвью власти.  Попытаемся очистить слово от его исторических контекстов  и наполнить его новым управленческим смыслом.

Спешу заметить, призывы, назидания, кодексы и нормы поведения – не лучший вариант  идеологической работы с корпоративной культурой, столь формальные методы - не для умных людей в медиа. Такая тактика – это гибель начинания. Однако и отбрасывать вообще работу с умами и настроениями людей только из-за боязни формализма так же не стоит. Задача приведения к общему знаменателю всего разнообразие человеческих умонастроений  -  сложнейшая, но она стоит того, ибо единый ценностный фундамент — это долгосрочная устойчивость предприятия как финансовая, так и идейная.

Задача – формирование новых ценностных установок, стимулирующих людей к труду и  развивающих персонал. Попытаемся препарировать технологию решения подобной задачи. Итак, необходимо:

1. Создать имя некой ценности  как понятия
2. Создать описание поведения человека  на работе, соответствующего понятию.
3. Создать  материальный символ, знак, логотип, атрибут.
4. Разработать критерии оценки для каждого понятия (по каким признакам можно оценивать  выполняют ли люди предложенные им  модели поведения), а также формы и методы контроля каждого понятия (ценности)
5. Разработать номинации  по результатам контроля и  оценивания и ритуалы  награждения.

Последовательность такова: задать как ценность – дать имя ценности (назвать) – дать визуальный образ ценности - предложить модель поведения – разработать критерии оценки и поощрения нужного поведения.

Вариантов закрепления ценностей вербально и визуально множество:  золотые правила, манифесты, профессиональные и корпоративные кодексы и пр. (см. приложение №1).

Палитра каналов  распространения данной социальной рекламы широка. От традиционных носителей (корпоративные СМИ, стенды, брелки, майки, ежедневники и пр.), до весьма оригинальных (столовые приборы, заставки на мониторах и пр.).

Фантазия строителей новых ценностных ориентиров также может развернуться в разработке форм оценки и стимулирования предлагаемых моделей поведения: конкурсы «Лучший», конкурсы по интересным номинациям (например, Человек-магнит (множество лояльных клиентов, легко способен заводить новых клиентов), Мистер (мисс) Верность, Креативность и пр.), соревнования команд и т.д.

Далее, попытаемся ответить на вопрос – по средством каких организационные приемов  можно привить людям корпоративные ценности?

5 организационных форм культурного строительства в медиакомпании:

1. Корпоративные стандарты деятельности и корпоративные ценности в письменном виде на понятном языке, облеченные в понятные и емкие символы.
2. Специальная система обучения на рабочих места (в том числе, программа адаптации с велком-тренингом, направленным на формирование общего видения)
3. Воздействие рабочей среды (через сувенирную продукцию, плакаты, кодексы, фирменные стили, отражающие основные установки, объявления, календари и пр. ).
4. Контроль за следованием предлагаемым стандартам поведения, поощрение положительных примеров (через ритуалы, номинации и пр.)
5. Личный пример руководства на всех уровнях

4 основных силовых линий управления  умами сотрудников до самых низов.

1. Власть, которая принимает  ключевые решения, улаживает конфликты, оценивает, распределяет ресурсы, награждает  и наказывает.
2. Правила и стандарты, которые призваны минимизировать влияние случайных факторов и внести единообразие.
3. Система планирования и контроля, которая оценивает выполнения ключевых показателей результативности.
4. Использование сил горизонтальных связей (собрание, временные проектные группы, корпоративы).

По всем по ним должен быть пущен ток ключевых  ценностных установок. Если хотя бы одна из указанных силовых линий будет обесточена, эффекта от культурного строительства может не быть вообще.

Подчеркну, важен язык трансляции ценностей. Юмор и творческие находки позволяют снять защитные барьеры скепсиса людей, размочить ощущение, что им что-то навязывается и расположить к информации,  рассматривать ее как новые ориентиры своей трудовой деятельности.

Далее, спешу заметить, что запретительные интонации и категорические императивы воспринимаются людьми в основном негативно (а иногда и через сопротивление), значит, эффективность такой модели преподнесения  новой информации крайне мала.  Поэтому для культурного строительства важен язык распологающий и доверительный.

Если, в силу каких-либо причин, все-таки есть необходимость вводить некие табу и запреты, то важно, чтобы их было немного. Кроме того, наказание, следующее за нарушением табуированного поведения, должно быть серьезным, неизбежным (невозможно наказывать одного и не наказывать другого), общеизвестным.

Важнейшая миссия корпоративной культуры – разбудить в человеке чувство личной ответственности. Это чувство априори свойственно человеку, но оно притуплено стереотипами страха, неуверенности, тревоги и пр.

Важность  следования корпоративным правилам должна у персонала переплетаться с мыслью, что нарушать их, все равно, что рубить сук, на котором сидишь. Нарушители  корпоративных  правил  должны быть социальными преступниками, людьми, которые являются слабейшим элементом организационной системы. Но все таки не стоит забывать, корпоративные ценности, как любые человеческие ценности, невозможно привить через наказание. Они должны стать внутренней верой.

Ключом к успеху в деле культурного строительства в организации является работа по созданию образа результата этого строительства в виде ответа на вопрос -  «Какими мы хотим быть в результате». Когда главной ценностью декларируется прибыль и только финансовый результат – это тупик. Стремление же к некому образу будущего вне контекста собственно денег принесет с собой и деньги.

Еще раз повторюсь, что залог выполнения всех норм и правил корпоративной культуры – это их эмоциональное принятие. Законы корпоративного существования должны лежать не только в головах, но прежде всего – в сердцах. Каковы же принципы и инструменты работы на уровне сердца?

1. Информационная насыщенность, культура обсуждения и участия в принятии решений  через собрания-дискуссии, командные игры по решению самых разнообразных задач, горизонтальные совещания и конференции.
2. Концепция: работа – не только место для зарабатывания денег, реализуемая через корпоративные ритуалы, праздники, вечеринки
3. Прислушиваться к мнениям сотрудникам через систему мониторинга жалоб сотрудников и оперативное реагирование на них, вознаграждения за идею и инициативу.
4. Стимулирование развития сотрудников и приверженности корпоративным ценностям через конкурсы, соревнования, аттестации по определенным номинациям. Культивация инновационного подхода через стимулирования работы над новыми необычными венчурными проектами.

      Два слова скажу о важности корпоративных вечеринок, которые часто проводятся  либо формально (по поводу общепринятых праздников), либо имеют своей главной целью сугубое веселье. Корпоративные вечеринки могут стать элементом управления командой. Интересные варианты корпоративных вечеринок (парад домашних любимцев, спортивные соревнования, вечеринка в духе разных стран, вечеринка презентация увлечений, путешествий и пр., детская вечеринка) смогут сделать праздник действительно душевным. А главное – внимание к сотруднику как к человеку (интерес компании к его семье, хобби и пр.), а не как к исполнителю определенных обязанностей, обеспечит сердечную привязанность человека к своему работодателю.  

Стоит также заметить, что невозможно рассматривать отдельно корпоративную культуру для внутреннего потребления и корпоративную культуру для клиентов, партнеров, потребителей. Очевидно, что это стороны одной медали. В этом разрезе остро стоит вопрос воспитания клиентоориентированности сотрудников. Постановка системы клиентского сервиса актуальна для рекламных и PR агентств, рекламных отделов при СМИ, ведь продажа такой услуги как реклама это почти всегда личные продажи, продажи, основанные и зависящие от личных отношений. Задача постановки клиентского сервиса в медиакомпании, конечно, заслуживает отдельного рассмотрения.

В этом же материале в качестве практического преломления тех инструментов и методов, которые прозвучали, приведу описание конкретного проекта. Я не буду называть предприятие, о котором пойдет речь, поскольку важна сама технология внедрения корпоративных ценностей. Кампания состояла из трех  основных этапов: узнавание, осознание, действие. Для наглядности и емкости декларируемой ценности как понятия была создана визуальная концепция и   ключевое сообщение  работодателя «Все в твоих руках» (заявленная ценность — ориентация на результат, целеустремленность). После формулировки вербальной и визуальной ключевого посыла, был найден образ (материальный символ) этой ценности - апельсин. Первый эпат работы с образом — интрига. Через все каналы коммуникции с персоналом (корпоративные СМИ, плакаты и пр.) стали появляться вопросы от ведущих топ-менеджеров разного характера, но заставляющие задуматься об одном — как можно достичь результата, что для этого нужно (Что делает тебя сильнее?, Во что ты веришь? и пр.). Затем повсюду стали появляться апельсины (как настоящие, так и резиновые мячики, похожие на апельсин, с логитипами компании). Затем ценности были раскрыты через небольшие интервью с теми самыми топ-менеджерами, которые до этого задавали вопросы. Они транслировали свою историю успеха, свою тактику движения к результатам. Работа с визуальными образами методично продолжалась: соковыжималки, апельсиной сок, заставки на мониторах, фотообои, календари на следующий год — все говорило об одном. Итогом такой психоатаки стал документ, отписывающий ценность (ориентацию на результат) к том преломлении, какое она должна приобрести именно на данном конкретном предприятии — в стандартах работы с клиентами, сотрудниками, формах коммуникации и пр. Очевидно, такая  внутренняя рекламная кампания  - это только начало, далее всем предстоит по этим нормам и правилам жить ежедневно, что, конечно, сложно, но именно через такую ежедневную мозаичную работу можно достигнуть устойчивого результата.

Завершая размышления о способах и методах культурного строительства в медиакомпании, замечу, что  человек хорошо работает, если он знает, ЧТО делает, если он знает, КАК это делать, когда он знает ЗАЧЕМ это нужно предприятию и уверен, что его работодатель обменяет результат его труда на соответствующий денежный эквивалент. Ни одну из этих потребностей невозможно в полной мере удовлетворить без умело построенной корпоративной культуры.