Бизнес-тренер: секреты успеха

Данное эссе о популярной профессии бизнес-тренер", и не только. В ней я постаралась отметить ключевые аспекты, влияющие не только на успех бизнес-тренера, но и на результативность выстраеваемых в организации процессов.

Особое внимание в эссе я уделила трем ключевым, на мой взгляд, нюансам, влияющим на эффективный результат сотрудничества тренера и организации-заказчика - это системный подход к работе с бизнесом, способность проявлять гибкость и адаптивность к индивидуальной истории жизни организации и текущей ситуации в компании, а также умение выдерживать напряжение и работать с сопротивлением организации происходящим изменениям. Кроме того, в ходе своей многолетней практики я исследовала и описала в данной статье типы сопротивления со стороны участников процесса изменений, что является, на мой взгляд, любопытным и ценным материалом как для начинающих, так и для опытных тренеров.

В статье приведены примеры из реальных долгосрочных проектов, характеризующие важность отмеченных мной ключевых аспектов в работе тренера.

Спасибо за внимание!

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

“Сегодня у нас кто не фотограф, тот бизнес-тренер”.

Facebook

Я совсем не фотограф, но и не совсем бизнес-тренер. Мой профессиональный опыт начался 12 лет назад с интереса к различиям в методах и подходах в работе с людьми. Получив образование педагога-психолога, я не до конца понимала, как на практике проявляют себя разные психологические школы, чем они друг от друга отличаются. Базовые навыки ведения корпоративных мероприятий, умение работать с возражениями, понимание этапов групповой динамики я приобрела, пройдя долгосрочное обучение организационному консультированию в одном из московских институтов и параллельно помогая людям решать их личностные и семейные проблемы в частном порядке. Бизнес-тренером, специалистом по оценке персонала и коучем я стала чуть позже, когда точно поняла, что моё в профессии – это работа с системами. Считаю себя успешным бизнес-тренером, однако слово “успех” определяю скорее как “умение учиться на собственных ошибках”, чем как “фортуна” или “везуха”. С удовольствием поделюсь некоторыми секретами моего успеха, а точнее сказать, результатами регулярного осмысления профессионального опыта.

Первый мой “секрет” – это системный подход к взаимодействию с компанией-заказчиком.

Мне всегда была близка идея И. Адизеса о том, что организация – это «живой организм», динамическая целостная система, стремящаяся к равновесию. На практике я быстро пришла к тому, что главная задача бизнес-тренера в работе с “живым организмом” - способствовать выявлению препятствий эффективному росту компании, помогать нахождению новых творческих решений, ведущих к гармонии “организма” со средой. И с тех пор в профессии для меня не существует эффективных локальных решений. Любой тренинг, любая стратегическая сессия, которые я разрабатываю и организую, приводят к реальным измеримым изменениям в жизни компании. Мои “продукты” - бизнес-тренинги, коуч-сессии, центры оценки и развития – чаще всего способствуют осознанию и принятию руководством компании того факта, что для процветания бизнеса необходимы масштабные, комплексные решения. Но насколько очевидным становится этот факт для собственников и руководителей бизнеса, настолько же трудным и одиноким выглядит тернистый путь инноватора…Впрочем, это уже тема для другого эссе.

Итак, пример успешного проекта в рамках системного подхода. Прихожу на встречу с потенциальным заказчиком. Собственник холдинга. Маленький семейный бизнес, но уже холдинг. В то время было модно покупать тренинги продаж, соответственно, ко мне обратились именно за этим. Спрашиваю на встрече – “Почему именно тренинг продаж?” – “А у нас продажи упали” – “Есть ли у Вас предположение, что является причиной? Как это – были продажи, и вдруг упали? Неужели разучились продавать?” – “Да нет, продавать умеют, но почему-то не хотят…” – “А Вам важно понимать причину?” – “Конечно, нужно принять меры!” – “Тогда позвольте провести небольшую диагностику…”. Провели диагностику, оказалось, что причина демотивации “продающей” категории сотрудников отнюдь не в отсутствии или утрате навыков продаж, а, как это часто бывает, в позиции руководства и проблемах с управлением людьми.

Из отчета по итогам первичной диагностики: “В холдинге выявлены следующие проблемные зоны:

1. Стратегические цели не определены собственниками и не сформулированы для сотрудников;
2. Система принятия решений и контроля исполнения задач недостаточно чёткая и ясная для персонала;
3. Процессы увольнения и приёма на работу сотрудников не регламентированы;
4. Неформальные отношения внутри коллектива приводят к смещению ориентации персонала с выполнения текущих задач на построение личных, дружеских отношений;
5. Действия и решения, реализуемые руководством, не транслируются работникам и вызывают у последних тревогу;
6. У сотрудников нет целостного видения всех бизнес-процессов холдинга.

Основные рекомендации по устранению проблемных зон:

1. Разработать организационный порядок (функционал каждой категории персонала, правила увольнений и приёма на работу, межфункциональные связей, систему мотивации), который обеспечит больший «автоматизм» в функционировании сотрудников, ориентацию на выполнение задач и позволит снизить вовлечение высшего руководства в оперативное управление.
2. Смоделировать бизнес-процессы холдинга в виде наглядных диаграмм для лучшего понимания сотрудниками всей последовательности рабочих процессов и осознавания своего места и роли в рамках стратегии компании.
3. Руководству – “продавать” имидж холдинга, в первую очередь, сотрудникам; проявлять заинтересованность в мнениях исполнителей, поддерживать идеи персонала, часть решений принимать коллегиально. Это позволит повысить мотивацию сотрудников к работе и лояльность холдингу.
4. Сместить фокус в работе с построения отношений на задачу. Руководству – в первую очередь, самим демонстрировать ориентацию на поставленные задачи и оценивать результаты выполнения поручений сотрудниками по конкретным, измеримым критериям”.

Как видите, тренингом продаж здесь и “не пахнет”. Есть первоочередные задачи, с приоритетностью которых собственники согласились и приняли предложение о сотрудничестве в виде перечня мероприятий, лишь одним пунктом соответствующее первоначальному запросу. Тренинг был предложен мной в последнюю очередь, да и то не по продажам, а по командообразованию, т.к. это было актуальнее для бизнеса. Наше сотрудничество с холдингом было взаимно успешным, и секрет этого успеха в том, что я не бросилась сразу удовлетворять, казалось бы, очевидный запрос клиента, а предложила “взгляд сверху”, который выявил важные зоны развития.

Второй секрет моего успеха в профессии – способность быть не только бизнес-тренером, быть гибким. Уметь и хотеть «слышать» потребности людей, находящихся на обучении, и следовать сценарию тренинга с учетом этих потребностей.

Ясно, что цели тренинга нельзя подменять личностной или психологической работой, ведь нам платят за развитие у группы конкретных навыков. Однако если у участников есть какая-то явная потребность, а тренер ее игнорирует, навыки просто не могут быть успешно освоены участниками. Перед тренингом я всегда интересуюсь у Заказчика, какой опыт обучения есть у участников, насколько они знакомы друг с другом, какие события происходят в данный момент в компании. Все эти вопросы крайне важны для понимания эмоционального настроя участников, их нужд и мотивации к обучению.

Однажды, начав тренинг для руководителей среднего звена в крупной ритейл-компании, я почувствовала, что динамика у группы совсем слабая, руководители “не включаются” в дискуссии, на вопросы об их ожиданиях от тренинга отвечают формально и неохотно. Оказалось, что в их компании принято писать обо всех мероприятиях подробные отчеты. Соответственно, участники тренинга ожидали от меня того же – что я буду детально описывать и передавать руководству все их комментарии, поэтому старались быть очень сдержанными, чтобы никак себя не дискредитировать. Непросто было понять в самом начале работы причину их тревоги, однако я уделила прояснению этого вопроса некоторое время, и получила ответ. Стало ясно, что нарушена потребность в безопасности, что влияет на общую энергию группы и демотивирует участников. Мы провели упражнение на доверие, я попросила всех “легализовать” свои опасения адресно друг другу и тренеру (т.е. мне), и атмосфера в группе изменилась, напряжение спало, участники избавились от “синдрома оглядки” и стали проявлять себя более активно и энергично.

Третий мой “секрет” – это умение выдерживать напряжение и работать с сопротивлением.

Идея, которая дает мне опору в работе с сопротивлением участников тренинга, корнями уходит в психоанализ. Дж. Кепнер определяет данный феномен так: «Сопротивление – это любое изменение, которое мы хотим сделать или сделали бы, но, оказывается, не можем совершить. Существует что-то, что сопротивляется этому изменению». Р. Гринсон, ортодоксальный психоаналитик, предлагает оценивать сопротивление не как нечто «плохое», что необходимо ломать. Он, как и многие другие представители психотерапевтических школ, много внимания уделяет поддержке сопротивления. «Сопротивление не является грехом, виной или слабостью …» (Р. Гринсон). Основным акцентом в моей работе с проявлениями сопротивления обучению на тренинге является детальный анализ возражений совместно с группой, который приводит участников тренинга к осознанию своего поведения и придает смысл тому, что мы изучаем и отрабатываем в ходе тренинга. Если основной целью тренингового процесса считать приобретение новых навыков, то внутренние препятствия, возникающие в ходе этого, можно назвать проявлением “нормальности” человека.

Большинство начинающих тренеров так внимательны к сценарию, последовательности модулей, теоретическим аспектам, что часто упускают из вида закономерный протест участников мероприятия, выражающийся порой в неявных формах, и потому опасный для целей обучения.

Для себя я определяю несколько видов “тренингового” сопротивления:

1. Сопротивление, вызванное изначальной демотивацией сотрудников. Например, в компании активно внедряются изменения, смысл которых не разъяснен персоналу, руководство в реализуемых мероприятиях участвует мало или не участвует совсем. Сотрудники не понимают смысла обучения лично для себя, поскольку не имеют преставления об общей логике внедряемых инноваций. Такое сопротивление опасно тем, что оно проявляется обычно массово, поскольку демотивирующая атмосфера касается всех сотрудников.
2. “Экспертное” сопротивление, возникающее, как правило, у авторитетных, опытных участников тренинга, признанных, уважаемых в компании людей. Данный вид сопротивления проявляется в открытом и зачастую даже агрессивном непринятии новых для них методов и подходов к работе. “Мы в этом эксперты больше, чем тренер” – убеждение, которое стоит за данным видом сопротивления. Кстати, убеждение во многом справедливое.
3. “Подростковое” сопротивление, как правило, выражающееся в различных вариациях игры “Замочи тренера”. В данный вид активности включаются участники тренинга, которые чувствуют себя не до конца оцененными по заслугам в компании. Они не хотят ничего никому доказывать, им просто важно предъявить себя публично, пойти против течения, побыть яркими. Участники начинают провоцировать тренера, задавать каверзные (не по существу) вопросы, скептически оценивать теоретические выкладки и предложенные кейсы.

Понимая природу сопротивления и особенности реакции людей на изменения, в самом начале тренинга я всегда уделяю индивидуальное внимание каждому участнику, задаю персонально направленные вопросы, уточняю ожидания от тренинга, искренне стараясь понять суть того, за чем пришел сотрудник на данное обучение, и что может быть конкретно ему здесь ценно и важно. Обычно я работаю с проявлениями сопротивления локально, с теми участниками, кто проявляет его особенно ярко или, напротив, слишком пассивно. В наших мини-диалогах, как правильно, возникает довольно много эмоционального напряжения. Успешный бизнес-тренер, по моим наблюдениям, умеет его выдерживать! Однако даже при высокой толерантности к напряжению можно “проиграть”. Важно помнить, что тренинг обычно имеет объемное содержание, и у тренера не всегда есть временная возможность детально исследовать процесс сопротивления и качественно проработать его. Этот фактор сильно усложняет ситуацию. Найти баланс, сохраняя временной ресурс и не “сбегая” от напряжения может только по-настоящему сильный профессионал!

Если градус сопротивления в группе становится критично высоким (что, надо сказать, бывает достаточно редко, но все же бывает) и мешает достижению целей тренинга, я комментирую сложившуюся ситуацию в группе, иногда просто описывая свое видение того, что возникает сейчас между нами. Свой взгляд на происходящее я соотношу с описанием феномена сопротивления, рассказываю обучающимся о возможных причинах и типах такого поведения, привожу примеры из практики. Обычно такие “экскурсы” в природу и особенности сопротивления изменениям воспринимаются участниками с большим любопытством, они начинают видеть себя со стороны и более осознанно подходят к дальнейшему обучению. Проблема сопротивления обычно с этого момента становится неактуальной.

В одной компании, где мне довелось проводить тренинг по передаче технологии оценки персонала, уровень протеста зашкаливал с самого начала. Это было сопротивление, вызванное изначальной демотивацией, и к нему примешивалось “подростковое” сопротивление двух сотрудников-мужчин, которые не были “избалованы” обучением, публичными выступлениями и в целом возможностью проявить свое ораторское мастерство. К концу первого дня тренинга оппозиция руководителей достигла такого пика деструктивности, что у меня разболелась голова, и вечером, обдумывая прожитый день и ситуацию в группе, я решила на следующее утро открыто прояснить, что происходит.

Второй тренинговый день я начала не по сценарию, а со своей обратной связи группе, выстроив выступление с опорой на конкретные факты проявления сопротивления, которые мешают углубляться в изучаемую тему. Я связала скептическое и обесценивающее поведение сотрудников-“подростков” с темой оценки персонала и пояснила, что любое мероприятие, предполагающее критику друг друга, всегда воспринимается сложно, поскольку никто из нас не любит, когда его оценивают. Кейсы, содержащиеся в тренинге, предполагают неоднократную оценку сотрудниками друг друга, и это само по себе провоцирует страх негативной обратной связи, повышение напряжения, с которым люди справляются по-разному. Я сказала о том, что чувствую давление от группы, и понимаю, что оно связано именно с темой оценки. Также я отметила, что понимаю волнение участников, и что мне тоже сложно переживать ситуации, когда меня оценивают. Однако без отработки этого навыка друг на друге освоить тему оценки персонала невозможно. Я прокомментировала и свое эмоциональное состояние, которое осталось у меня после первого тренингового дня. Сказала, что чувствовала себя так, как будто группа поставила мне низкую оценку, и полагаю, что таким образом участники тренинга “вернули” мне свою обиду за то, что я поставила их в ситуацию необходимости оценивать друг друга.

Мое выступление произвело сильное впечатление на участников. Несколько секунд стояла полная тишина, затем сотрудники начали высказывать свое мнение о том, как, на их взгляд, идет процесс обучения, что им мешает быть конструктивными. Впервые за время нашего сотрудничества их высказывания носили не иронично-злобный и провокативный характер, а выражали интерес к происходящему в группе, связи содержания обучения и эмоциональных переживаний, и уважение к непростой роли тренера.

Отрывок из отчета по итогам обучения: «На протяжении 3-х тренинговых дней группа работала в среднем темпе. Явных лидеров, эмоционально вдохновляющих остальных участников, в группе не выделилось. Наиболее активно проявили себя Андрей и Евгений. Однако, восприятие Андреем новой информации сопровождалось высоким уровнем тревоги, что усиливало сопротивление в группе в целом. Евгений, как руководитель, с одной стороны, провоцировал своим присутствием уровень волнения в группе, с другой стороны, его участие и активность способствовали росту доверия участников тренеру и нововведениям.

С самого начала обучения цели, заявленные участниками тренинга, не совпадали с изначально поставленной на обучение задачей (освоить навыки оценки персонала). Большинство работников озвучили цель, неявно транслируемую руководством – “проверить, насколько инструмент оценки будет эффективен”. Противоречивость целей явилась предпосылкой для высокого уровня протестного поведения в группе в связи с общей тенденций закрытости и недоверия нововведениям.

Во второй день тренинга тема сопротивления была проработана, и атмосфера обучения постепенно стала более конструктивной. В отдельные моменты участникам удавалось выйти из скептической позиции, и они более охотно воспринимали новую информацию. К середине второго дня энергия в группе увеличилась, участники начали более открыто и смело обращаться друг к другу, организовалось взаимодействие, возникло несколько спонтанных дискуссий по теме обучения.

В третий день тренинга, который был «оторван» от первых двух на 3 недели, в группе снова произошел спад энергии, что закономерно при больших перерывах между занятиями.

В целом, группу можно охарактеризовать как среднеэнергетичную, тревожную (страх оценки), с высоким уровнем закрытости и обесценивания”.

Итак, мы можем отметить, что сопротивление – важнейший феномен в динамике группы в ходе обучения, а его анализ тренером – кладезь ценных данных для понимания руководством текущей ситуации в компании и нюансов отношений с персоналом. Для тренера же работа с сопротивлением – едва ли не главный залог успеха в работе.

Действительно ли, спросите вы, всего лишь три вещи – системный взгляд, способность быть гибким и умение работать с сопротивлением – помогают достигать высоких целей в нашей профессии? Я не знаю ответа на этот вопрос. Помимо этих “секретов”, основанных на моих знаниях, опыте и ошибках, есть еще много всего, что влияет на успех в любой профессии - и бизнес-тренера, и фотографа… И все эти аспекты описать невозможно не только в рамках одного эссе, но и в рамках целой жизни. Мои факторы успеха – субъективны и являются “сопряженными”, т.е. тесно связанными со мной и моим опытом. Насколько эти “секреты” могут быть универсальными – решать вам. Попробуйте их реализовать и почувствуйте, что здесь “ваше”.