Бирюзовое выгорание

"Великое Истощение" или "Великое Привлечение"? Выбор за вами (работадатели и HR), - по мнению McKinsey. Их сентябрьское исследование о текущей ситуации с оттоком сотрудников на международном рынке по содержанию достаточно драматично и перекликается с результатами исторических опросов Gallup. А также с некоторыми данными местных периодических исследований HH и Superjob.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

На самом деле показатели отсутствия ощущения вовлеченности у сотрудников по опросам Gallup с 1987 года серьезнее таковых от McKinsey. И, что называется, - четкий, длительный тренд налицо.

Что же конкретно происходит и каковы способы результативных решений?

• А происходит массовый отток сотрудников с постоянных позиций, с широким распространением как географически, так и по отраслям. Он, вероятно, сохранится (если не ускорится). И многие компании пока не осознают суть процесса, пытаясь исправить ситуацию привычными методами.
• 36% сотрудников, уволившихся в последние 6 месяцев «ушли в никуда», ещё 40% готовы уволиться в ближайшие 3-6 месяцев, в большинстве своём, - по тому же сценарию.
• Не чувствуют себя и свою работу ценными для компании 54% сотрудников. Аналогично в адрес руководства от 52% сотрудников. Отсутствие сопричастности целям компании у 51%.
• Сотрудники желают инвестиций в человеческие аспекты работы, личностные отношения. Они устали, многие в депрессии и в расстройствах по разным причинам. Желают обновленного ощущения рабочих целей и причастности к общей идентичности. Они нуждаются в социальных и межличностных связях со своими коллегами и руководителями. В поисках значимого (не обязательно личного) взаимодействия, а не только функциональных отношений в рамках рабочих задач.
• Не понимая, чего избегают их сотрудники, их стремления, - руководители компаний подвергают риску собстванный бизнес. А поскольку многие работодатели отрабатывают ситуацию аналогичным образом, - не вкладывая ресурсы в развитие опыта сотрудников и не удовлетворяя их новые требования к автономии и гибкости в решении задач, - многие специалисты сознательно отказываются от традиционных форм полной занятости и уходят в свободное плавание, частичную или проектную занятость.
• Компаниям и их руководителям стоит по-настоящему понимать своих сотрудников. Лидерам стоит развивать более глубокое сочувствие к тому, через что сейчас проходят сотрудники, и сочетать это сочувствие с состраданием, с решимостью действовать и меняться. Только тогда работодатели смогут должным образом осмыслить желания и потребности своих сотрудников вместе с ними, обеспечивая гибкость, взаимосвязь, чувство единства и общей цели, которые так ждут их коллеги.
• Лидеры, думающие, что отток сотрудников снижается или ограничивается отдельными отраслями, - ошибаются. Сорок процентов сотрудников, участвовавших в нашем опросе, заявили, что они с определенной долей вероятности уволятся в ближайшие три-шесть месяцев, даже не имея плана Б в виде новой позиции или проекта.

Здесь же далее опросник для самодиагностики ответственных управленцев (с сокращениями):

• Находятся ли правильные люди на правильных местах в нашей команде (особенно это касается руководителей)? Многие наши компании-респонденты ответили, что у них есть правильные люди, но они не всегда на соответствующих местах.
• Есть ли в нашей компании токсичные формальные лидеры? Если у вас нет лидеров, которые мотивируют, вдохновляют команду и управляют ею на основе эмпатии - вы совершенно точно в них нуждаетесь. Ведь это может быть первым и главным стимулом ухода сотрудников.
• Является ли наша рабочая среда транзакционной (исключительно функциональной)? Если ваш единственный ответ на уход сотрудников - контр-оффер, вы таким образом весьма доходчиво сообщаете своим людям, что их единственная причина оставаться с вами - зарплата.
• Насколько сильной была наша корпоративная культура до пандемии? Определенная часть команды вряд ли будет терпеть возвращение к правилам, которые ей изначально не нравились. Ведь уже сработал мощный внешний триггер для до этого скрытых желаний перемен
• Соответствуют ли предлагаемые соцпакеты реальным приоритетами сотрудников? Среди недавно уволившихся респондентов 45% назвали необходимость заботы о семье одним из главных факторов, повлиявших на их решение.
• Сотрудники желают новых карьерных горизонтов и возможностей для своего развития. Можем ли мы это им предложить? Сотрудники ищут роли с более сильными и разнообразными карьерными траекториями.
• Как мы развиваем чувство общности и причастности, ощущение коммьюнити в компании? Если вся или часть команды ушла на удаленку, - поиск и внедрение новых практик - неизбежность. Гибридные форматы - как один из вариантов.

Один из выводов исследователей: Вы не обойдёте эти процессы, они скорее будут только усиливаться. Так что воспользуйтесь данным моментом, - понимая причины увольнений и действуя обдуманно, можете получить преимущество в гонке за привлечение, развитие и удержание талантов, так необходимых для создания процветающей организации в новых условиях.

Приветствуются мнения о заявленной проблематике в контексте местного рынка труда.