10 шагов для спасения бизнеса в кризис: кейс из практики

Итак, коллеги, кризис-2020 наступил. Полагаю, что это очевидно многим. Пока непонятно как долго все это продлится и насколько глубоким будет падение, но очевидно, что работать придется по-другому.

Сейчас много говорят и пишут о кризисе, о его последствиях для бизнеса, экономики, людей. Одни эксперты уверяют, что это «конец сытой жизни», другие оптимистично утверждают, что это время возможностей. Как будет на самом деле – покажет время. А сегодня нужно принимать взвешенные решения исходя из сложившейся ситуации.

Я поделюсь кейсом по проведению антикризисных мероприятий в одной из компаний. Данный проект реализуется сейчас. Мы сейчас это делаем. Возможно, что наш опыт будет полезен кому-то еще, кто планирует вернуться к нормальной жизни и продолжать делать бизнес.

Итак, торговая компания, работающая на рынке В2В, продающая продукцию премиального сегмента. Продукция не относится к товарам первой необходимости. Каналы продаж в настоящее время блокированы из-за режима самоизоляции ввиду распространения коронавирусной инфекции. Численность персонала 150 человек в Москве и региональных офисах.  Не буду публиковать название компании из-за этических соображений и требований конфиденциальности.

Профессия обязывает.  Напишу кратко о том, что мы уже предприняли в данной ситуации и что еще собираемся сделать.

Есть консалтинговая задача и нужна оценка стоимости?

Расскажите, с чем вам нужна помощь (консалтинг по продажам, сервису или управлению), и мы рассчитаем для вас стоимость и предложим варианты.

Узнать цену!

1.       Осознали происходящее.

Признаюсь, что это произошло не сразу. В феврале мы думали, что нас это вообще не затронет. К середине марта стало понятно, что «ничего непонятно». К концу марта, когда объявили всеобщий карантин, осознали, что некоторые пессимистичные прогнозы уже начинают сбываться.  

2.       Остановили панику.

Да, даже самые оптимистично настроенные поняли, что ситуация сложная и непредсказуемая. Поэтому важно сохранять спокойствие и не делать резких движений. Иначе можно похоронить бизнес, у которого, возможно, есть шансы выжить. Поэтому мы решили проанализировать разные сценарии развития событий.  Еще есть время подумать.

3.       Создали антикризисный комитет.

Для того, чтобы минимизировать риск непродуманных ситуативных решений, мы создали антикризисный комитет, в который вошли руководители и специалисты, полезные для бизнеса, способные трезво мыслить и выдвигать полезные идеи. Распределили роли всех членов антикризисного комитета и поставили задачи на ближайший период.

Мы провели стратегическую сессию и разработали три возможных сценария: оптимистичный (все закончится к началу мая 2020 года), пессимистичный (затяжной карантин, последствия которого продлятся до конца 2020 года) и средней силы (выйдем из зоны турбулентности к началу июля 2020 года).   

4.       Определили запас финансовой прочности.

После этого мы рассчитали свой запас финансовой прочности. А именно, сколько может продержаться наша компания при вышеуказанных сценариях. Затем мы определили «точку невозврата» для себя. А именно, когда нужно принимать меры по сокращению персонала или переводу на неполную рабочую неделю (сокращенный рабочий день). Для этого мы спрогнозировали денежный поток с учетом трех возможных сценариев и уточнили стоимость всех своих активов.

5.       Провели функциональный анализ.

Опираясь на три разработанные сценария и запас финансовой прочности, мы провели анализ бизнес-процессов и функциональный анализ. А именно, для каждого сценария мы определили количество персонала, выделили бизнес-процессы, которые необходимо оптимизировать или перестроить. Это позволило нам уточнить и скорректировать расчеты, сделанные на предыдущем шаге.

6.       Сократили затраты.

Мы разделили все затраты на три группы: «платить обязательно», «можно отказаться полностью», «можно отказаться частично». По каждой группе мы приняли решение, исходя из трех сценариев. С расходами из группы «можно отказаться полностью» - все понятно. По всем затратам, входящим в группу «можно отказаться частично», приняли индивидуальные решения: сократить, заменить дешевым аналогом, заморозить, договориться о скидках и т.д. Расходы из группы «платить обязательно» мы «инвентаризировали», исходя из трех возможных сценариев развития событий.

7.       Предупредили персонал.

Для того, чтобы заранее подготовиться к худшему и подготовить к этому сотрудников, мы организовали регулярное информирование. Через корпоративные рассылки сообщаем сотрудникам о том, что происходит, какие меры предпринимает компания и какие последствия могут наступить. Призываем не паниковать, но экономить деньги, воздержаться от покупок товаров не первой необходимости.

8.       Оценили кадровый потенциал.

Самые сложные решения в кризис – кадровые. За каждым увольнением стоят конкретные люди, их семьи и судьбы. Тем не менее, в кризис приходится «отрезать части», чтобы спасти целое. Поэтому мы проанализировали компетенции сотрудников и определили список тех, кто лоялен компании, обладает универсальными компетенциями и может совмещать несколько должностей. Одним словом, составили список сотрудников, потерять которых нам не хочется. Мы не собираемся закрывать бизнес, мы хотим занять место слабых конкурентов, которые не выдержат кризиса. А для этого нам необходимы компетентные сотрудники.

9.       Клиентская база.

Мы проанализировали нашу клиентскую базу. Выделили тех клиентов, которые наименее подвержены кризису и с большой долей вероятности вернутся к жизни, как только можно будет «выйти из дома». Да, это звучит грубо. Но спасение бизнеса – первоочередная задача. Анализ клиентской базы позволил нам перераспределить усилия в зависимости от того, какой денежный поток может образовывать каждый клиент. Мы пересмотрели свою политику лояльности и «переупаковали» предложения для клиентов, исходя из цели сохранения тех, кто способен будет вести бизнес после карантина.

10.   Клиентский сервис.

В ситуации вынужденного «домашнего ареста» важно поддерживать отношения с клиентами. Поэтому мы организовали бесплатные консультации онлайн, прямые эфиры через соцсети, рассылки с разными полезными для клиентов материалами. Менеджерам по продажам были поставлены задачи по регулярному взаимодействию с клиентами для обсуждения дальнейших вариантов работы с ними. Предварительно мы провели серию онлайн встреч с менеджерами по обучению работе в новых условиях. 

Это то, что пока мы успели сделать. Ситуация меняется каждый день. Держим руку на пульсе. Не паникуем. Готовимся к разным сценариям. Надеемся. Верим. Действуем. 

Остаюсь на связи.  

Наталья Гаршина, консультант по организационному развитию и управлению персоналом, HRD.