Зрелость команды vs. тип стратсессии

Не секрет, что дизайн каждой стратсессии - уникален: шьётся в соответствии с пожеланиями и задачами заказчика, подгоняется - по фигуре. Именно о "фигуре" пойдёт речь в этой статье - точнее, о команде участников. И о том, какие возможности степень зрелости команды участников даёт автору сценария стратсессии, или, наоборот, как его ограничивает. 

Как известно, вместо тысячи слов - покажи одну картинку. Именно это я и собираюсь сделать. Эта картинка - не взята из книги, она отражает мой собственный рабочий опыт (в роли участника и в роли модератора), в котором за годы активной практики стратсессий было много, и, что важнее, стратсессии были разные. 

Были команды, руководители которых хорошо представляли себе желаемый образ будущего, и хотели не столько с командой его достраивать, сколько команде его "продать". 

Были команды, руководители которых находились в растерянности и искренне нуждались в экспертизе команды, и выбранный сценарий позволял задействовать потенциал команды лучше или хуже. 

В целом же, можно построить вот такую матрицу "Зрелость команды vs. Образ будущего" и сформировать, исходя из неё, четыре генеральных типа стратсессий:

1. Более зрелая и готовая к групповой работе команда; много интеграции; высокая культура конфликта + Более ясный образ будущего. 

Такие стратсессии для дизайнера и модератора - самые простые. Члены команды отлично работают друг с другом, умеют увидеть, сформулировать и хорошо аргументировать противоречия во взглядах. Они не стремятся как можно скорее уйти от столкновения позиций, но умеют развивать его доброжелательно и конструктивно (именно это подразумевается под "высокой культурой конфликта"). 

Будущее, со своей стороны, выглядит достаточно ясным - много ресурсов, много вариантов развития, все они, по-своему, привлекательные. 

"Завалить" такую стратсессию практически невозможно, но иногда стоит усложнить задачу, и мотивировать команду создавать принципиально новые решения, проектировать выходы на неожиданные рынки, использовать решения ТРИЗ и др. Эта та история, в которой очевидное - хорошо, но непривычное - может оказаться грандиозным. 

Вероятно, после 2022-го года таких стратсессий в России будет меньше: и образ будущего ясным не назовёшь, и участники не всегда в лучшей форме. 

2. Менее зрелая и готовая к групповой работе команда; много противоречий; низкая культура конфликта + Более ясный образ будущего. 

Здесь будет сложнее: всем примерно понятно, куда двигаться, и это облегчает задачу, но разговор может быть непростым. Участники не вполне эффективно взаимодействуют друг с другом - перебивают, путают, решают личные имиджевые задачи, замыливают вопросы, подменяют проблемы, втягивают коллег в открытый конфликт. 

Если в первом случае сценарий мог быть максимально гибким, поскольку следовать за "сыгранной" командой фасилитатору одну удовольствие, то во втором случае именно хорошая структура сценария должна сработать как поддержка для команды. 

Вопросы должны быть более конкретными, подразумевающими закрытые или понятные альтернативные ответы. Упражнения должны быть построены так, чтобы обсуждение оставалось управляемым. 

Таких стратсессий в России до 2022-го года тоже было много.

3. Менее зрелая и готовая к групповой работе команда; много противоречий; низкая культура конфликта + Менее ясный образ будущего. 

Самый сложный случай. И задача - с высокой степенью неопределенности, и у команды - немного навыков эффективно взаимодействовать при решении уникальных задач. 

Хорошим вариантом здесь может стать "поярусное" движение "от центра к краю", когда изначально стратегию обсуждает группа из 3-5 топов, потом к ней добавляются 10 человек из уровня управления CEO-1, потом - ещё 10 человек из уровня СЕО-2 (цифры условны, конечно). 

В таком случае взаимодействие остаётся управляемым, а "сыгранность", достигнутую в более простых условиях на предыдущем уровне, можно растягивать на следующий. 

Если же "поярусное" движение невозможно/не имеет смысл и будет одна большая стратсессия сразу, на плечи автора сценария/фасилитатора ложится самая большая ответственность. Наверное, это как раз тот случай, когда ведущий стратсессии должен как раз быть готов выйти из роли чистого фасилитатора и сработать, в том числе, как эксперт и бизнес-консультант, предлагающий и оценивающий решения. 

У менее зрелых команд во время решения более сложных задач мотивация может падать - это тоже нужно учесть во время создания дизайна стратсессии, и запланировать какое-то количество практик, заведомо завершающихся успехом команды. 

Таких стратсессий в России после 2022-го года стало больше, и, вероятно, будет много и впредь.

4. Более зрелая и готовая к групповой работе команда; много интеграции; высокая культура конфликта + Менее ясный образ будущего. 

С одной стороны, вариант более простой, чем предыдущий - а, с другой стороны, возможно, более интересный, чем первый.

Да, образ будущего - неясен. Старые бизнес-модели уже сломались, новых - ещё не подвезли. 

Но зрелую команду, владеющую инструментарием Problem Solving это только мотивирует: сложность - добавляет азарта, навыки - задаче адекватны. 

Автор и ведущий стратсессий, который любит свою работу, таким запросам всегда рад, потому что они дают возможность подняться на следующую ступеньку профессионального мастерства - придумать новые сюжетные повороты, задания, правила, и, иногда, вместе с участниками. 

Честно говоря, затрудняюсь сказать, станет ли стратсессий такого типа больше, но, конечно, на это надеюсь. То, что образ будущего стал менее ясным - мы знаем, но сохранится ли (уменьшшится? увеличится?) количество зрелых команд?..

В любом случае, как показывает опыт, именно эти параметры - ясность образа будущего и зрелость команды участников - сильнее всего влияют на, прошу прощения за каламбур, стратегию стратсессии. Есть и другие факторы влияния, конечно, но, скорее, уже не на уровне изначальной архитектуры, а на уровне её наполнения.