Журавль в небе или синица в руках - что лучше? Ситуация подбора руководителя в небольшом городке

поддержу коллег, нельзя отказываться ни от одного варианта. Сработать может любой из них) зависит конечно от ваших целей и внутренних моментов бизнеса.
Кроме того, вполне может получиться так, что пока прорабатываете разные направления, нужный кандидат появится вообще иным способом)
Во свяком случае у меня очень часто так бывает)
Удачи в закрытии вакансии!

Оксана, доброго дня!
Понятно, что, к сожалению, в данной ситуации выкручиваться только вторым или третьим способом. Тут уж никуда не денешься.
Про данные ситуации много и давно написано в мировой практике менеджмента. Только жаль, что наши люди не умеют и не любят читать и развиваться по своей стезе.
И Форд, Уэлч, Якокки, да кто только не писал про подобную ситуацию. Если ты находишься в системе ограниченных ресурсов, то заложи заранее возможность для их развития и совершенствования!!!
Кто мешал Вашему Заказчику заблаговременно создать внутреннюю архитектуру бизнеса? Корпоративную культуру, модель компетенций, систему кадрового резерва в оперативном, тактическом и стратегическом планах? Ведь знал же гарантированно, что с проблемой рано или поздно столкнётся...
Да, петух клюнул. Да жить хочется хорошо и кайфово. Да хочется больше времени посвящать себе любимому.
Но всё же попробуйте пообщаться с Заказчиком на данные темы. Может есть возможность подтянуть уже имеющийся потенциал изнутри?
Успехов!

Оксана, здравствуйте. Я бы рассмотрела возможность реализации пп.2 и 3.
Если реализовывать п.2 и брать с меньшим опытом, надо принимать не только риск ошибок внутри компании, но и риск того, что кандидат сорвется так как работа окажется ему не интересной /не по плечу.
Если реализовывать п.3 т.е. расширять географию поиска, то расходы по переезду естественно будут и остается все тот же риск, что кандидат может не пройти испытательный срок и также сорваться.
Поэтому с точки зрения снижения финансовых затрат, посмотрела бы на п.2, т.к. риски со стороны кандидатов одинаковые, что в п.2, что в 3.

Добрый день, Оксана. Однозначно поддерживаю третий вариант и своих коллег)) У меня много таких случаев было в практике и, если в условиях поиска нет жестких требований, что специалист нужен именно из данного региона со знанием какой-нибудь внутренней специфики региональной, то расширение зоны поиска самый правильный выход. По описанию у Вас хорошие условия по компенсационному пакету для кандидата, сейчас на рынке есть грамотные специалисты в поиске работы в друих регионах, многие с удовольствием уезжают из крупных городов.

Поддерживаю методы от Уваровой Елены.
Конечно, все зависит от масштаба бизнеса/проекта, от конкуретноспособности условий по вакансии.
Страна у нас большая, привлекательная с точки зрения рынка труда (2 место в мире по миграции населения после США), поэтому возможно найти нужного спеца или привлечь русскоговорящего спеца из зарубежья.
Если Вы можете позволить переманивать, значит хорошая вакансия.

80% сил отдаю на то, чтобы найти кандидата с релокацией: пару раз проделав это поняла, что это нормально работает. Научилась перевозить людей семьями на ПМЖ, а не только на проект.
20% времени все таки отдаю, ищу "местного" соискателя. Технология такова, что я изначально никого НЕ перекупаю, а просто встречаюсь, общаюсь, оцениваю соискателей. Никогда НЕ использую методику "прямой перекуп". Заинтересовываю соискателя интересными задачами, новыми возможностями, особенностями управления, чтобы он сам захотел "перекупиться".
Знаю, что у любого руководителя кроме денег всегда есть ещё что-то, чего бы он хотел поменять - ориентируюсь на это. А деньги - это само собой разумеющееся. И это НЕ желание сэкономить для компании! Это желание вытащить и зафиксировать "правильные" мотивационные регуляторы, чтобы даже мысли не было, что кто-то кого-то перекупил. Показав руководителю перспективы, вы можете нанять его на такую же зарплату и дать возможность заработать больше.

Здравствуйте, Оксана.

Как уже заметили коллеги ранее, для того, чтобы что-то советовать, не хватает вводных, но давайте всё же попробуем посмотреть на расклады внимательнее:

1. Опция "Продолжать хантить".
Мне кажется, что постановка вопроса "повышать предлагаемые условия до победного" не совсем корректна, ибо привлекательность работодателя состоит не только из заработной платы и бонусов. Важно детальнее изучить условия у конкурентов и сформулировать, чем вы объективно лучше по материальным и нематериальным факторам (главное, не врать себе и кандидатам и не преукрашать действительность). Также важно лучше разобраться с мотивацией тех кандидатов, с которыми вы уже вели переговоры. Может среди них есть те, кто реально заинтересован в вакансии, но не решается в силу привычки и из-за страха что-то менять? С ними можно продолжать общаться, это всего лишь дело техники (навыков преодоления возражений и работы с контрофферами). Ну а то, что они не срываются по первому зову, может служить хорошим индикатором, что и от вас они в дальнейшем легко не сбегут :)

2. Опция "Сырой кандидат"

Если рассматривать кандидатов, которые не полностью соответствуют профилю должности, то нужно понимать, что они у вас могут быть двух типов:

А) кандидат обладает экспертизой в отрасли и внятной мотивацией на карьерный рост, но ему не хватает управленческих компетенций

Б) кандидат с хорошими менеджерскими навыками, но из смежных индустрий, т.е. ему не хватает знаний специфики

В обоих случаях потребуются дополнительные ресурсы.

Для кандидата А потребуется наставник - опытный руководитель другого подразделения либо руководитель аналогичного отдела из другого филиала (в формате удалённого сопровождения или в формате командировки на 1-3 месяца для "натаскивания" решений реальных управленческих кейсов на месте)

Для кандидата Б нужен эксперт внутри подразделения. Часто, например, встречаются заместители руководителей, которые досконально знают работу, но не хотят брать на себя ответственность за принятие важных решений. Если у вас есть такой человек, то управленца с не совсем профильным опытом брать на работу можно (главное грамотно, возможно с помощью HR, сконнектить нового руководителя и опытного эксперта, договорить их о правилах совместной работы и зонах ответственности, а также красиво "продать" эксперту миссию адаптации свежепринятого управленца)

3. Опция "релокация":

Релокация - отличный вариант, если у кандидата солидная и непротиворечивая мотивация на переезд вообще и в конкретный город в частности. Но нужно учитывать привлекательность конкретной территории, понимать, чем приманивать кандидатов. Одно дело, например, Краснодарский край, другое дело - ЯНАО.

Я бы ещё рассмотрела вариант внутренней ротации. Если есть кадровые резервисты на эту должность в других подразделениях, то можно им предложить релокацию, либо предложить переезд руководителям тех подразделений, у которых есть кадровые резервисты (а тех, соответственно, повысить на местах). Релокацию опытному сотруднику можно спланировать временную, чтобы он подготовил себе замену на месте и вернулся в родной город.

4. Лайфхак

Можно попробовать передать вакансию другому рекрутёру, если у вас их несколько либо на фриланс/в агентство. Иногда у менеджера по подбору "замыливается" глаз, ему начинает казаться, что он знает уже всех кандидатов на рынке, особенно если он долго и безуспешно работает над вакансией. Другой рекрутер может свежим взглядом посмотреть на кандидатов, зацепиться за тех, кого первый не заметил.

Ну и соглашусь с коллегами, лучше не выбирать один вариант, а прорабатывать их все параллельно. Удачи вам!

Присоединяюсь к Екатерине:
когда предлагают между двух, выбирай третье ;)

Также, хотел бы расширить тему найма, которая не является целью, а лишь ОДНИМ ИЗ СПОСОБОВ достижения некой другой цели. Таким образом, ответив на вопрос: что именно достигается новым кандидатом? - можно даже хоть группу специалистов нанять, вместо одного условно "золотого" и недоступного для региона кандидата, или привлечь подрядчиков консультантов или обучателей существующих специалистов из резерва кадров!

[и даже в регионы можно привлечь недорого коуча, который наладит командные отношения и процессы через людей более производительного толка, и даже онлайн]

Если уж так всё плохо, то почему бы не подумать нестандартно!? Желаю успехов

Оксана, доброго вечера. Я всегда бью по всем каналам и использую несколько направлений поиска. Не люблю хантить только потому, что тяжело потом ручаться, что кандидата не перекупят в будущем.
Люблю релокацию, Мне помогают страны СНГ. Очень много привезла специалистов.

Не знаю, как новому руководителю начинать управлять он-лайн, не погрузившись в компанию. Для более подробного ответа нужна отрасль, специфика продукта и коллектива.

Тоже и по меньшему опыту. Бывают очень успешные кейсы, взаимовыгодные и для компании, и для сотрудника. Я не отказываюсь от данного варианта, но нужно понимать Вашу картину бизнеса.

Оксана, здравствуйте!
Я бы выбрала третий вариант - искать в других регионах с предоставлением релокационного пакета. Неоднократно закрывала сложные вакансии именно таким образом.
Если допустим вариант удаленной работы руководителя - искать кандидата в другом регионе без релокации, но исходя из описания задачи, руководство вряд ли рассматривает такую возможность.