Журавль в небе или синица в руках - что лучше? Ситуация подбора руководителя в небольшом городке

поддержу коллег, нельзя отказываться ни от одного варианта. Сработать может любой из них) зависит конечно от ваших целей и внутренних моментов бизнеса.
Кроме того, вполне может получиться так, что пока прорабатываете разные направления, нужный кандидат появится вообще иным способом)
Во свяком случае у меня очень часто так бывает)
Удачи в закрытии вакансии!

Оксана, доброго дня!
Понятно, что, к сожалению, в данной ситуации выкручиваться только вторым или третьим способом. Тут уж никуда не денешься.
Про данные ситуации много и давно написано в мировой практике менеджмента. Только жаль, что наши люди не умеют и не любят читать и развиваться по своей стезе.
И Форд, Уэлч, Якокки, да кто только не писал про подобную ситуацию. Если ты находишься в системе ограниченных ресурсов, то заложи заранее возможность для их развития и совершенствования!!!
Кто мешал Вашему Заказчику заблаговременно создать внутреннюю архитектуру бизнеса? Корпоративную культуру, модель компетенций, систему кадрового резерва в оперативном, тактическом и стратегическом планах? Ведь знал же гарантированно, что с проблемой рано или поздно столкнётся...
Да, петух клюнул. Да жить хочется хорошо и кайфово. Да хочется больше времени посвящать себе любимому.
Но всё же попробуйте пообщаться с Заказчиком на данные темы. Может есть возможность подтянуть уже имеющийся потенциал изнутри?
Успехов!

Оксана, здравствуйте. Я бы рассмотрела возможность реализации пп.2 и 3.
Если реализовывать п.2 и брать с меньшим опытом, надо принимать не только риск ошибок внутри компании, но и риск того, что кандидат сорвется так как работа окажется ему не интересной /не по плечу.
Если реализовывать п.3 т.е. расширять географию поиска, то расходы по переезду естественно будут и остается все тот же риск, что кандидат может не пройти испытательный срок и также сорваться.
Поэтому с точки зрения снижения финансовых затрат, посмотрела бы на п.2, т.к. риски со стороны кандидатов одинаковые, что в п.2, что в 3.

Добрый день, Оксана. Однозначно поддерживаю третий вариант и своих коллег)) У меня много таких случаев было в практике и, если в условиях поиска нет жестких требований, что специалист нужен именно из данного региона со знанием какой-нибудь внутренней специфики региональной, то расширение зоны поиска самый правильный выход. По описанию у Вас хорошие условия по компенсационному пакету для кандидата, сейчас на рынке есть грамотные специалисты в поиске работы в друих регионах, многие с удовольствием уезжают из крупных городов.

Поддерживаю методы от Уваровой Елены.
Конечно, все зависит от масштаба бизнеса/проекта, от конкуретноспособности условий по вакансии.
Страна у нас большая, привлекательная с точки зрения рынка труда (2 место в мире по миграции населения после США), поэтому возможно найти нужного спеца или привлечь русскоговорящего спеца из зарубежья.
Если Вы можете позволить переманивать, значит хорошая вакансия.

Здравствуйте, Оксана.

Как уже заметили коллеги ранее, для того, чтобы что-то советовать, не хватает вводных, но давайте всё же попробуем посмотреть на расклады внимательнее:

1. Опция "Продолжать хантить".
Мне кажется, что постановка вопроса "повышать предлагаемые условия до победного" не совсем корректна, ибо привлекательность работодателя состоит не только из заработной платы и бонусов. Важно детальнее изучить условия у конкурентов и сформулировать, чем вы объективно лучше по материальным и нематериальным факторам (главное, не врать себе и кандидатам и не преукрашать действительность). Также важно лучше разобраться с мотивацией тех кандидатов, с которыми вы уже вели переговоры. Может среди них есть те, кто реально заинтересован в вакансии, но не решается в силу привычки и из-за страха что-то менять? С ними можно продолжать общаться, это всего лишь дело техники (навыков преодоления возражений и работы с контрофферами). Ну а то, что они не срываются по первому зову, может служить хорошим индикатором, что и от вас они в дальнейшем легко не сбегут :)

2. Опция "Сырой кандидат"

Если рассматривать кандидатов, которые не полностью соответствуют профилю должности, то нужно понимать, что они у вас могут быть двух типов:

А) кандидат обладает экспертизой в отрасли и внятной мотивацией на карьерный рост, но ему не хватает управленческих компетенций

Б) кандидат с хорошими менеджерскими навыками, но из смежных индустрий, т.е. ему не хватает знаний специфики

В обоих случаях потребуются дополнительные ресурсы.

Для кандидата А потребуется наставник - опытный руководитель другого подразделения либо руководитель аналогичного отдела из другого филиала (в формате удалённого сопровождения или в формате командировки на 1-3 месяца для "натаскивания" решений реальных управленческих кейсов на месте)

Для кандидата Б нужен эксперт внутри подразделения. Часто, например, встречаются заместители руководителей, которые досконально знают работу, но не хотят брать на себя ответственность за принятие важных решений. Если у вас есть такой человек, то управленца с не совсем профильным опытом брать на работу можно (главное грамотно, возможно с помощью HR, сконнектить нового руководителя и опытного эксперта, договорить их о правилах совместной работы и зонах ответственности, а также красиво "продать" эксперту миссию адаптации свежепринятого управленца)

3. Опция "релокация":

Релокация - отличный вариант, если у кандидата солидная и непротиворечивая мотивация на переезд вообще и в конкретный город в частности. Но нужно учитывать привлекательность конкретной территории, понимать, чем приманивать кандидатов. Одно дело, например, Краснодарский край, другое дело - ЯНАО.

Я бы ещё рассмотрела вариант внутренней ротации. Если есть кадровые резервисты на эту должность в других подразделениях, то можно им предложить релокацию, либо предложить переезд руководителям тех подразделений, у которых есть кадровые резервисты (а тех, соответственно, повысить на местах). Релокацию опытному сотруднику можно спланировать временную, чтобы он подготовил себе замену на месте и вернулся в родной город.

4. Лайфхак

Можно попробовать передать вакансию другому рекрутёру, если у вас их несколько либо на фриланс/в агентство. Иногда у менеджера по подбору "замыливается" глаз, ему начинает казаться, что он знает уже всех кандидатов на рынке, особенно если он долго и безуспешно работает над вакансией. Другой рекрутер может свежим взглядом посмотреть на кандидатов, зацепиться за тех, кого первый не заметил.

Ну и соглашусь с коллегами, лучше не выбирать один вариант, а прорабатывать их все параллельно. Удачи вам!

Присоединяюсь к Екатерине:
когда предлагают между двух, выбирай третье ;)

Также, хотел бы расширить тему найма, которая не является целью, а лишь ОДНИМ ИЗ СПОСОБОВ достижения некой другой цели. Таким образом, ответив на вопрос: что именно достигается новым кандидатом? - можно даже хоть группу специалистов нанять, вместо одного условно "золотого" и недоступного для региона кандидата, или привлечь подрядчиков консультантов или обучателей существующих специалистов из резерва кадров!

[и даже в регионы можно привлечь недорого коуча, который наладит командные отношения и процессы через людей более производительного толка, и даже онлайн]

Если уж так всё плохо, то почему бы не подумать нестандартно!? Желаю успехов