💼🔨Зачем управлять вовлеченностью сотрудников?

Зачем управлять вовлеченностью сотрудников? Что даст компании/бизнесу высокий уровень вовлеченности сотрудников? Есть конкретные цифры влияния уровня вовлеченности и финансового результата компании. Как обосновать первому лицу компании? Опираемся на исследование Gallup и его опросник Q12. Реальный кейс компании по запросу, как мне удалось увеличить уровень вовлеченности на 8 пунктов за 6 месяцев 

Вовлеченность команды — это не просто «хорошая атмосфера» в офисе. Это прямой вклад в бизнес-результаты компании!

• Рост продуктивности
•  Снижение текучки
•  Лояльность клиентов (довольные сотрудники = довольные клиенты)
•  Прибыль компании

Почему выбрали именно вовлеченность, как показатель, а не удовлетворенность. Потому что, вовлеченность - это про бизнес-результат, про желание сотрудника предлагать новые идеи, улучшать показатели и эффективность, переживать за работу и проактивный подход. Тогда как удовлетворенность больше про: "меня тут все устраивает", "буду сидеть тут", "никуда не планирую уходить".

Подходов к управлению вовлеченностью множество. Расскажу про свой опыт. Подход описанный ниже отлично сработал на моем предприятии. Как и любой инструмент, оценка вовлеченности должна быть уместна и экологично вписана и адаптирована под компанию. 

Управление вовлеченностью выглядит как непрерывный цикл: опрос каждые 6 месяцев, анализ итогов и работа по Action Plan.

1. Начинаем все с беседы с первым лицом компании, так как только заручившись его поддержкой мы можем двигаться дальше. Для этого нам в помощь данные о том, сколько миллиардов рублей теряют компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников в год, много цифр исследований компании Gallup и прочих открытых источниках. Оформляем пару содержательных слайдов, презентуем Генеральному директору

2. Обучение руководителей: объясняем что такое вовлеченность, ее отличие от удовлетворенности и лояльности, зачем измерять и как управлять. Это плотная совместная работа вместе с руководителями. Им необходимо подсветить, что они получат участвуя в этом, выработать осознанный подход к данному вопросу. Ответить на возражения, также привести цифры и кейсы компаний, которые уже внедрили оценку вовлеченности. Возможно, и наверняка, будет сопротивление. Это нормально, т.к. изначально для руководителей это выглядит как дополнительная нагрузка. Именно поэтому важно правильно отработать данный этап, возможно, подключение Генерального директора. Он может озвучить важность данного мероприятия на совещании. 

Есть кейсы, когда компании "зашивают" повышение уровня вовлеченности подразделений в KPI руководителю. 

3. Непосредственно опрос. Проводится раз в 6 месяцев. Под мои запросы отлично подошел Q12. Короткий - всего 12 вопросов (то, что нужно когда в компании много линейного персонала),  опросник Gallup отработан в большом количестве компаний, в том числе и на территории РФ, проще найти бенч марк. 

Сотруднику должно быть удобно проходить опрос, он должен быть уверен в анонимности. Только в таком случае мы получим максимально объективную картину, отражающую реальную ситуацию в компании. Далее предстоит большая работа и важно, чтобы цифры были максимально корректные.

4. Обработка и презентация результатов руководителям и ГД. Результаты необходимо оформить, визуализировать:

• для ГД: показываем цифры по всей компании, также с разбивкой по отделам. 
• линейным руководителям показываем по всей компании, плюс их подразделение, подробно разбираем. Сравнение результатов подразделения с результатами всей компании. Сравнение со своими прошлыми результатами (если есть).

5. Составление Action Plan по подразделениям. Приглашаем на встречу руководителей подразделения и внутренних лидеров мнений. Подробно изучаем результаты. Строим гипотезы о причинах таких результатов. Выбираем 3-5 пунктов, которые требуют нашего наибольшего внимания, с минимальными показателями. Берем эти пункты в работу. Вырабатываем решения, составляем Action Plan: назначаем ответственных, описываем сроки. 

Важно, чтобы HR выступал в роли модератора/фасилитатора, а предложения исходили от участников. Команда больше вовлечется в выполнение задач, которые они сами себе поставили. Фиксируем. Далее ставим встречи, регулярность по мере необходимости, для обсуждения промежуточных результатов.

6. Через 6 месяцев начинаем заново с пункта 3. Если появились новые руководители, обучаем их.

Выше приведен пример из моей рабочей практики. Фармацевтическая компания полного цикла (R&D, производство и продвижение).

А также крупнейший фарм дистрибьютор Узбекистана (Самарканд).

Благодаря совместной работе с командой руководителей, мы вывели показатели вовлеченности по всей компании из "средний" в "высокий". Подразделения с "низким" показателем в "средний" из "среднего" в "высокий".

Также в HR мы разработали и провели ряд тренингов для руководителей, потребность в котором выявилась именно благодаря опросу: 

• стили и виды лидерства;
  
• навыки обратной связи;
• инструменты нематериальной мотивации и тд

А, также внедрили конкурс "Лучший сотрудник года/месяца".

Нужна консультация по управлению вовлеченностью? Пишите.