Зачем нужно описание процессов стоимостной цепочки компании?

Низкий показатель коэффициента удовлетворенности клиентов, жалобы клиентов на несвоевременную доставку продукции на объекты.
Претензии клиентов за срыв поставок.
Внутренние претензии подразделений компании друг к другу.
Снижение объема продаж продукции. Отгрузка продукции без документов.
Простои наемных машин под доставку. Увольнение сотрудников.
Для компаний, которые выросли до нескольких функциональных подразделений, в которых могут работать больше восьми  человек, необходимо четкое описание процессов.
Люди сменяют один другого, найденные удачные решения специалистом в процессе решения задачи не описанные и не закрепленные регламентом становятся достоянием уникального опыта одного человека, если это не превращается в технологию с описанием для обучения и создания инструкций.
Для изобретателя решений редко есть время систематизировать и описывать процесс.
А оплачивать услуги отдельного специалиста, кажется дорого.
Так ли это?
Представьте, что наш рационализатор настолько плодовит, что создал несколько десятков решений полезных для бизнес-процесса, более того получил достойное вознаграждение за все свои достижения.
Однако, никто не знает, как он все это делает.
Как по- вашему возрастет стоимость такого специалиста, если он решит покинуть компанию?
Сколько это будет стоить?
Процесс планирования тесно связан с описанием стоимостной цепочки бизнеса.
Описание технологии с учетом времени и функций позволяет планировать потребность в людях и стоимость затрат бизнес-процесса, вскрывает узкие места.
читайте подробнее в статье "Зачем нужно описание процессов стоимостной цепочки компании".
 
 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

 Возможно, перечисленные ниже проблемы знакомы большинству основателей и руководителей компаний:
·       Низкий показатель коэффициента удовлетворенности клиентов.
·       Жалобы клиентов на несвоевременную доставку продукции на объекты.
·       Претензии клиентов за срыв поставок продукции.
·       Внутренние претензии подразделений компании друг к другу.
·       Снижение объема продаж продукции.
·       Отгрузка продукции без документов.
·       Простои наемных машин под доставку.
·       Увольнение сотрудников.
·       Обвинения в плохом качестве работы сотрудников смежных подразделений.
·       Эмоциональное напряжение в коллективе.
Все это - список последствий нарушения процесса стоимостной цепочки. 
Как такое может быть?
Объясню на примере производственной компании, выпускающей светопрозрачные конструкции для строительства. Деятельность компании носит ярко выраженный сезонный характер, поэтому сезонное изменение объема производства может изменяться в 5 раз. Технологический процесс производства продукции имеет короткий цикл 7 дней, что соответствует среднеотраслевым стандартам производства на таких предприятиях. Производство продукции является по заказным.
Компания успешно развивалась, показывая высокие темпы роста, благодаря развитию новых сервисов, изменению технологии. 
Однако, произошла смена топовой команды управления предприятием. 
Новые руководители директорий с энтузиазмом принялись реформировать функциональные процессы компании для снижения затрат, надо сказать, что это был период сезонного спада, поэтому принятые решения казались верными. Перечисленные выше проблемы возникли с наступлением сезона.
Коммерческий директор обвинял в плохом качестве работы сотрудников диспетчерского отдела службы Логистики, поэтому было принято решение генеральным директором о выделении этого отдела и передаче в управление в коммерческую службу. Напряжение спало, казалось проблемы решены. Однако, сезон набирал силу и рос объем заказов. 
Машины на погрузку, ожидающие пакет отгрузочных документов в 21 час, когда рабочий день в компании окончен в 18, стал предельной точкой.
Для решения задачи налаживания ритмичности работы компании была создана рабочая группа, которая кроме руководителей директорий включала ключевых специалистов всех функциональных подразделений компании.
Участники группы получили задание составить описание функциональных операций своего подразделения по времени в течение рабочего дня, необходимых для прохождения заказа по стоимостной цепочке. 
Подготовленный материал был собран в презентации для проведения рабочих сессий.
 
На первой сессии при визуализации процессов всех подразделений во времени было: 
- Выявлено узкое место в диспетчерском отделе логистики, связанное с особенностями и временем работы программного обеспечения. 
- Выявлены несовпадение времени процессов, которые стыкуются и зависят один от другого. Сотрудники смежного отдела выполняли предыдущий процесс на час позднее, чем задерживали всю цепочку, или заставляли ускоряться и работать напряженно тех, кто был следующим в цепочке.
- Обнаружили, что на некоторых участках объем работы превышал возможности сотрудников. Необходимо было увеличение численности персонала в связи с влиянием сезонного фактора на объем производства продукции.
Процесс описания стоимостной цепочки во времени вскрыл более глубокие задачи для управленческих решений.
Для решения выявленных задач на вторую рабочую сессию пригласили непосредственных исполнителей «узких участков». Сотрудники подробно рассказали о процессах и времени их исполнения, высказали свое суждение о возможном решении задач. Для определения оптимального времени выполнения процесса без перебоев дополнительно сделана фотография рабочего дня на участка- «узких местах».
Подготовлен проект регламента движения заказов по стоимостной цепочке предприятия.
На третьей сессии был согласован окончательный регламент движения заказов по подразделениям, который стал основой для оперативного планирования.
 
На базе утвержденного проекта:
·       Подготовлен внутренний документ, закрепляющий действие регламента.
·       Созданы регламенты работы подразделений для контроля руководителями.
·       Определены показатели мотивации исполнения установленного порядка в регламенте.
·       Разработан план мероприятий по подбору персонала.
·       Разработано техническое задание для решения проблемы узкого места в диспетчерской службе.
·       Новые директора осознали особенности функционального процесса стоимостной цепочки на предприятии. 
Итак, описание процессов стоимостной цепочки компании создает возможности для эффективного управления и оперативного планирования.