Введение стандартов работы: за и против

Стандартом работы принято считать последовательность мер и действий для  достижения запланированных показателей деятельности. Иными словами, это жесткие внутренние правила поведения сотрудников компании, которые они должны соблюдать, выполняя свой функционал. Стандарты могут закреплять правила коммуникации между сотрудниками, нормы ведения документации, специфику и порядок работы целого подразделения. Могут регулировать деятельность каждой отдельной должности в компании или отдельные элементы, например, внешний вид  сотрудника или формат взаимодействия с клиентами.

Как стандарты помогают жизни компании.

1. Сокращают количество времени на ввод в должность и обучение нового сотрудника.
2. Минимизируют временные и финансовые потери при возникновении внештатной ситуации. В данном случае стандарт прописывается на основе уже имеющегося опыта, когда четко определена максимально эффективная модель поводения в сложившейся ситуации.
3. Стандарты являются отличным инструментом повышения качества обслуживания и развития бренда. Особенно актуально для сферы услуг и ритейла.
4. Предупреждают возникновение случаев нарушения субординации и развития конфликтов.

Стандарт должен соответствовать ряду несложных требований: быть простым и понятным для изучения, периодически актуализироваться, не противоречить остальным ЛНА, существующим в компании.

К стандартизации работы прибегает все больше компаний в нашей стране.  Однако, потратив огромное количество времени и ресурсов на его подготовку, стандарт так и не становится эффективным инструментом управления.

Причины, по которым стандарты не работают.

1. Не определена цель подготовки стандарта. Написание стандарта ради наличия самого стандарта.
2. Стандарт написан очень сложно, сухим языком, с огромным количеством выдержек из должностных инструкций.
3. Стандарт скачали из сети и лишь немного «причесали» под формат собственной компании.
4. Стандарт слишком строгий, регламентирует каждый шаг сотрудников, полное отсутствие свободы даже в незначительных функциях. Такой стандарт приносит компании больше вреда. чем пользы.
5. Обратная ситуация – стандарт содержит общие фразы, полное отсутствие конкретики. Как следствие, непонимание сотрудников, как же вести себя в той или иной ситуации.
6. Стандарт неактуален. Документ составлялся еще 10-15 лет назад и компания до сих пор пытается по нему работать, хотя уже давно пора пересмотреть многие его элементы. Подобное поведение характерно для руководителей-консерваторов, которые выбрав однажды успешную модель ведения бизнеса очень тяжело с ней расстаются.
7. Стандарт содержит только запреты и санкции, а как нужно поступить в той или иной ситуации, информация отсутствует. Работа по подобному стандарту крайне негативно сказывается на лояльности персонала.
8. В компании нет системы наставничества, адаптации, не работает механизм внедрения стандартов.

Когда стандарты вводить не стоит.

При всех положительных сторонах стандартизации, есть моменты, когда стандарты как минимум не работают, как максимум вредят. И в данном случае, это не относится к качеству самого стандарта. Он может быть бесконечно грамотно написан, всецело описывать вероятные ситуации и возможные модели поведения в них, но он попросту неуместен в рамках одной конкретной компании.

Практика показывает, что стандарты не принесут сколько-нибудь ощутимой пользы творческим компаниям, например, рекламным агентствам или компаниям, организующим праздники. Так же стандарты будут мало эффективны, когда у сотрудников разъездной характер работы, особенно с высокой интенсивностью встреч. Во-первых, подобных сотрудников сложно проконтролировать, во-вторых, высокая динамика их деятельности требует творчества и находчивости, что зачастую мешает исполнению строгих предписаний стандарта. Маленьким компаниям, которые хотят быть большими, так же пока не стоит заниматься разработкой стандартов. Здесь включается так называемый механизм «из пушки по воробьям», когда стандарт есть, а необходимости в нем нет. Пример, с которым пришлось столкнуться несколько месяцев назад. В компании работает 3 сотрудника и 2 руководителя. Всю их работу регулируют 3 стандарта поведения на 30 листах каждый! Вопрос у директора компании – почему стандарт не работает, хотя он есть и о нем все знают? Начали разбираться. Оказывается для такой микрокомпании стандарт слишком большой и как только сотрудники начинают выполнять его предписания, вся их работа сводится не к получению результата, а к реализации требуемого стандартом процесса.  Кроме того, новые сотрудники в компании появляются редко, тратить много времени на их обучение не приходится, система наставничества и адаптации отсутствует. Очевидно, что в данной компании стандарт просто не нужен, поэтому он и не работает.

Компаниям же, с огромной структурой, множеством подразделений, большим штатом, где на одного руководителя приходится от 10 подчиненных или же имеет место всокий уровень текучки кадров, стандарт просто необходим. Он станет отличным механизмом регулирования внутрикорпоративных отношений при минимальных временных затратах. 

Стандартизировать можно какой угодно процесс или элемент системы, главное правильно определить цель и понять, что именно стандарт является средством ее достижения.