«Вредные» управленческие привычки руководителей, которые негативно влияют на рост компании

Привычка – устойчивое поведение или регулярно повторяющиеся неосознаваемые действия.
Привычки являются одним из элементов, формирующих устойчивую модель поведения человека, которая реализуется автоматически в определенных ситуациях.

Статья посвящена описанию некоторых «вредных» привычек руководителей, которые отрицательно влияют на бизнес.
Факторы, влияющие на  рост компании находятся как во вне компании, так и внутри.

Примеры внешних факторов.

• Уход конкурента с целевого рынка
• Появление новых трендов в поведении потребителей
• Появление новых групп потребителей
• Появление новых технологий

Примеры внутренних факторов.

• Эффективные бизнес-процессы
• Скорость принятия решений
• Человекоцентричная корпоративная культура
• Чувствительность к изменениям рынка

Как правило, обсуждение факторов, которые влияют на развитие и рост бизнеса, происходит во время стратегических сессий, посвященных:

• разработке стратегии
• достижению целей
• определению долгосрочных конкурентных преимуществ
• позиционированию компании

Эти факторы выявляют и анализируют во внешней и/или внутренней средах организации.

Однако проводимый анализ очень редко касается области, которая обозначена в названии статьи –«управленческие привычки руководителей».

Сразу хочу отметить, что есть управленческие привычки, которые позитивно влияют на рост бизнеса и/или достижение целей. 
Это тема для отдельной статьи.

В реальной практике управления "вредные управленческие привычки" ограничивают потенциал роста организации даже в благоприятных условиях внешней среды.

Примеры «вредных» управленческих привычек (по опыту реализации ряда проектов).

A.    Сотрудникам не нужно знать цели компании. У них есть личные цели и KPI. Этого достаточно для выполнения их задач.

Результат.  

Сотрудники ориентируются только на выполнение личных целей и KPI.

Не видят связи между целями компании и своими результатами работы, не могут сами оценить свой вклад, поэтому работают без инициативы и творческого подхода. Усилия направлены только на достижение своих KPI. 

B.    Стратегия воспринимается как планирование. Учитывая высокую непредсказуемость изменений во внешней среде считают, что стратегию не невозможно написать. 

Результат:

Компания плывет по течению. Решения принимаются как реакция на текущие изменения рынка. Иногда она «попадает» в тренды рынка, чаще нет.

C.    Главное для сотрудников размер окладов и хорошие бонусы по итогам работы, медстраховки, оплата фитнеса, периодические тренинги.

Притча.  

Руководитель колхоза приходит на ферму. Там все чисто, тепло, светло, играет тихая музыка. Он стоит у входа, потом поворачивается к коровам и говорит: Что же это такое?  Я все сделал, чтобы здесь было уютно, а надои выросли незначительно. 
Что вам еще нужно? 
Из угла коровника раздается голос коровы: А поговорить?

Результат. 

Руководители не знают о чем говорят сотрудник, что их беспокоит и какие у них есть интересные идеи. Работа в компании как на конвейере. Каждый отвечает за свой кусочек задачи и его не волнует, что задача в целом не решена.

Отличная иллюстрация у Аркадия  Райкина.

«Я прихожу к директору, я говорю: - Кто сшил костюм? Кто это сделал? Я ничего не буду делать, не буду кричать, я только хочу в глаза ему посмотреть. Выходит сто человек. Я говорю: - Ребята, кто сшил костюм? Они говорят: - Мы! Я говорю: - Кто это «мы»? Они говорят: - У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один - проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть? - Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь!....»

D.   Если специалист отлично работает, значит он будет хорошим менеджером.

Если сотрудник справляется со своей работой, значит он хорошо разбирается в соответствующих задачах, поэтому хороший специалист всегда один из первых кандидатов на пост руководителя.
Однако его успехи как специалиста не отменяют необходимости получения управленческих навыков и серьезной подготовки к новой позиции.

Результат.

Если количество подчиненных составляет 2-3 человека, то новый руководитель значительную часть работы выполняет сам по принципу "хочешь сделать хорошо, сделай сам".
Если подчиненных существенно больше, то высока вероятность, что в работе отдела будут часто возникать авралы.

E.    При проведении изменений  соблюдают режим молчания. Держат всю информацию  о целях, причинах  и планируемых изменениях «в тайне». 

Существует правило: Если во время изменений руководитель не общается с сотрудниками, то это не означает, что эта тема не обсуждается. Это означает только одно: в существующих обсуждениях он просто не участвует.

Результат. 

Сотрудники будут сами активно обсуждать разные версии изменений и из всех возможных вариантов будут выбирать «наиболее страшные». Соответственно свои решения они будут принимать, исходя из своего сценария и целей изменений.

F.    Использовать только тимбилдинг и другие корпоративные мероприятия для решения внутрикорпоративных проблем. 

Результат.

Личные отношения  между сотрудниками становятся лучше. Сотрудники чаще общаются.
Однако улучшение личных отношений  не являются палочкой-выручалочкой для решения организационных проблем. Поэтому результаты компании улучшаются в незначительной степени.
Помню свой первый тимбилдинг. Тренер, который его проводил, был прекрасным специалистом. Два дня мы выполняли разные задания, включая падание со стола спиной назад. А все оастальные ловили. Незабываемые ощущения)
Личные отношения стали существенно лучше.
Для меня это проявилось в том, что при организационных встречах с коммерческим директором мы начинали ругаться через 20-30 минут, а раньше это происходило через 5 минут.
Проблемы, которые лежали в основе наших споров, носили организационный характер и с личными отношениями не были связаны.

G.   Проводить тренинги/стратегические сессии по принципу «все компании это делают» или «у нас бюджете заложено обучение. Что Вы нам можете предложить?»

H.   Посылать на тренинги тех, кого можно оторвать от рабочих процессов.

Результат.

Бюджет израсходован. Все, что обсуждалось и делалось на тренинге/сессии «выветрилось» через 2-3 недели из голов участников. Недовольными остаются все. И те, кото участвовал, и те, кто их заменял, пока они были заняты.

I.     Заявлять одно, а делать другое.

В первую очередь, это касается фундаментальных вопросов бизнеса. В частности, разработки Миссии и ценностей.

Результат.

Уровень недоверия в компании заметно повышается, что сказывается на  рабочих взаимоотношениях отношениях между сотрудниками и руководителями по вертикали и горизонтали. 

Основная проблема с «вредными управленческими привычками» заключается в том, что они  невидимы.  Выявить хотя бы часть из них можно только через анализ поведения, которое  для руководителей часто является неосознаваемым.

Поэтому источники проблем/трудностей, ограничивающих рост бизнеса, начинают искать во внешней среде.
Или внутри компании в организационных процессах, в системе стимулирования, низкой квалификации сотрудников и тд.

Безусловно, в этих областях они есть и с ними нужно работать.
Однако поведение сотрудников прямо связано с поведением руководителей.

Поэтому одна из важных задач при проведении анализа организации заключается в описании поведения топ-менеджеров и оценке степени его влияния на результаты компании.

Мой опыт показывает, что изменение поведения сотрудников начинается с соответствующих изменений поведения руководителей!