Вопросы по мотивации персонала: почему деньги не мотивируют?

При вопросе о мотивации работников мы все привыкли в первую очередь думать о повышении зарплаты. Однако, опыт показывает, что это редко работает. Почему же деньги - не мотиватор, а стимул? И что же на самом деле способно замотивировать сотрудников? Давайте разберемся со стимулами и научимся выявлять настоящие мотиваторы

Почти всегда на тренинге по мотивации на вопрос «Что по вашему мнению мотивирует сотрудников?» я слышу автоматический ответ: «Деньги». Какова же причина этого автоматизма? Все мы привыкли считать, что ходим на работу за зарплатой: «нужны деньги – иди заработай». Как вы, наверное, догадываетесь, этот вопрос – с подвохом, и вот почему. 

Я сама несколько лет руководила собственной компанией и не раз сталкивалась с ситуацией: работник долго просил о повышении, мы нашли способ это сделать (например, ввели дополнительные обязанности), но потом – и вот парадокс! – работник почему-то не стал работать лучше. Примерно первую неделю или две производительность действительно становится выше, но потом все возвращается на круги своя.   

Потому что, как показывает опыт, в большинстве случаев деньги играют роль кратковременного стимула, а не долгоиграющего мотиватора. 

В чем отличие стимула от мотиватора? Эти и другие вопросы по мотивации персонала очень важны. Стимул - это внешнее воздействие, направленное на объект (в данном случае работника). Как только оно прекращается или как только объект к нему адаптируется, стимул пропадает. Мотивация же - это сила, которая обычно находится внутри объекта и, в отличие от стимулирования, не зависит от внешних воздействий.  

На том же тренинге мы делаем простое упражнение. Представьте, что вас предложили работу с очень большой зарплатой и переездом на тропический остров. Вам предоставляют жилье, полностью обеспечивают всем необходимым (едой, одеждой, предметами быта и т.д.). Работа мечты, не так ли? (На этом месте почти все участники готовы такое предложение принять). Однако, есть одно условие – вам нельзя покидать остров в течение 50 лет: только по истечение этого времени ваш контракт будет закончен, и вам выплатят всю зарплату (до момента окончания контракта вы не сможете воспользоваться деньгами). Как вы думаете, как это влияет на решение участников согласиться на работу? 

Мало кто учитывает, что людей мотивируют не деньги, а возможности, которые они им предоставляют: например, купить то, что давно хотелось, повысить уровень и качество жизни своей семьи и т.д.  Правда, если человек живет на грани выживания и его зарплаты впритык хватает только на оплату жилья, еды и проезда до работы, повышение оклада и премии из стимула становятся главным мотиватором. Но, как только эти основные потребности будут удовлетворены, деньги непременно отойдут на второй план и вновь превратятся в стимул. 

Что же тогда мотивирует людей? 

Огромное множество самых разных вещей: карьера, статус, коллектив, признание и прочее. У каждого человека свой набор нефинансовых мотиваторов, выявив и удовлетворив которые мы получаем эффективного и лояльного работника. 

Но как же их выявить, не наделав при этом ошибок? 

Самое страшное, что вы тут можете совершить, - просто начать предполагать мотиваторы наугад. Многие руководители, вызывая перспективного работника на разговор, сначала предлагают увеличить зарплату, потом – повысить в должности или перевести на новый перспективный проект… откуда у них такая уверенность, что человек заинтересован именно в этом? «Не напрямую же спрашивать!» - говорят мне участники на тренинге. 

Конечно, напрямую спрашивать тоже не стоит. Во-первых, такой вопрос в лоб может запросто смутить, и работник постесняется вам признаваться. Во-вторых, очень многие работники редко сами осознают свои мотиваторы, поэтому вряд ли смогут выдать вам список. 

На моей практике отлично работают следующие способы:

• Наблюдение за работником – какую работу он предпочитает (индивидуальную или групповую), как общается с коллективом, как участвует в жизни компании, насколько часто выступает с инициативами и какого они характера, насколько смело берется за новые задачи и т.д.;
• Проективные вопросы – то есть вопросы, составленные таким образом, что работник, давая общие ответы, на самом деле рассказывает про себя. Идеально давать анкету с проективными вопросами прямо на собеседовании (это помогает раскрыть кандидата, иногда даже лучше личной беседы), однако, ничего не мешает заполнить ее в любое другое время. Пример проективного вопроса: «Что людям нравится в работе?»
• Мотивационная беседа – когда руководитель приглашает работника обсудить дальнейшие перспективы, спрашивает о желании участвовать в проектах или новых задачах, интересуется мнением работника 

Эти способы можно применять и одновременно, чтобы получить наиболее полную картину. Например, при собеседовании в свою компанию я всегда использовала анкету с проективными вопросами, включала в интервью мотивационную беседу и потом уже проверяла полученные результаты на практике, корректируя их при необходимости. 

И главное, не забывайте, что важно не столько выявить мотиваторы работника и определить среди них главные (ведь их, как правило, более двух). Гораздо важнее потом суметь их удовлетворить, а при необходимости – сформировать новые мотиваторы, которые позволят работникам (а значит и вашей компании) стать более эффективными и успешными.