Вопрос к hr-руководителям о развитии команд

Уважаемый Алексей!
Сразу заметила важную особенность: мне кажется, что Вы задавали вопрос коллегам, имея в виду внутрикорпоративных HR-специалистов. Вам отвечают, в том числе, - консультанты и эксперты. Это разные типы ответов. Я попробую сделать нечто третье - нарисовать объемную картинку.
Около 15 лет я была HR-директором крупных компаний, членом Совета директоров и бизнес-партнером собственников. Взаимное уважение и доверие к профессионализму позволяло мне легко решать вопросы выделения средств на привлечение высокоуровневых специалистов. Запрос я формулировать умела всегда. Все сделанное в интересующем Вас направлении было качественным и интересным. НО!!! Тем временем как специалист развивалась и я и всё отчётливее понимала, что усилия аналогичного профессионального класса, реализованные внутренним специалистом дадут совсем другой % конвертации в результат. Поэтому если компания немаленькая и не экономит, постарайтесь найти специалиста по корпоративным проектам( это может быть не только командообразование, но и социальные проекты, бренд работодателя и пр.) Не отменяется при этом привлечение исполнителей задачи: тех, кто проведет игру типа корпоративной мафии, реализует идеи мотивирующей геймификации, создаст книгу лучших практик в интерактивном формате, вывезет всех в лес на экоквест или организует совместное посещение Костромы с нестандартной экскурсионной программой, да еще и с обменом отраслевым опытом.... Но рулевым все равно будет внутренний HR-специалист. Зачем? Для тонкости настройки, непрерывности процесса, исключения эффекта "я тебя слепила из того, что было", для изменения восприятия HR-службы... Да много для чего!
Теперь ответ с той стороны, на которой я нахожусь сейчас: консультанта, бизнес-тренера, коуча и даже траблшутера-медиатора. Если и браться за командообразование для заказчика, то не обсуждать процесс с результатом, а не событие с галочкой.. Нужно вжиться в специфику компании, особенности коллектива(ов), почувствовать нити между людьми, узнать, как они общаются, как шутят друг с другом.... Увидеть явных и скрытых лидеров. И только потом браться за эту задачу. Такой подход Вашего возможного партнера по данному направлению работы будет показателем правильного выбора. И если партнер Ваш - профессионал, то он предложит это не с целью повышения стоимости услуги. Более того, она не должна возрасти, потому что главное правило работы с подобными заказами - учитывать то, что за ними стоят люди как основной ресурс бизнеса.
И третье: я - не специалист-одиночка. У меня есть компактная команда помощников - специалистов узкой HR-направленности. Без них я не смогла бы качественно работать и с постоянными, и с разовыми клиентами. Надеюсь, что команда эта будет прирастать новыми талантами. И я тоже буду их развивать - каждого в отдельности и команду в целом. Каким путем я пойду? А вот тут - главная интрига.... Честно? Пока не решила, как сделать удачный микс из всего, о чем писала выше.
Рада буду, если мой ответ был полезен автору вопроса и всем прочитавшим.
С неизменными пожеланиями решения всех задач и позитивного мироощущения,
Надежда Кравченко

Избежать ошибок в выборе пути развития и обучения можно посредством изучения корп. культуры компании, её правил, опыта и традиций. Так же необходимо заручиться поддержкой собственника и руководителя организации как основателя и интегратора, ретранслятора этой культуры

Команда развивается в процессе совместной работы над сложными задачами, в решении неизбежных конфликтов, поиске новых решений. Роль руководителя-лидера тоже важна, эта тема хорошо исследована. Искусственные попытки "создать команду" через тимбилдинги, тренинги, коучинги почти всегда бессмысленны, если вы всерьез верите, что придет добрый волшебник и бесплатно раздаст развивающее эскимо.

На мой взгляд, при выборе исполнителя работ очень важен ЛИЧНЫЙ РАЗГОВОР с участниками тендера. Пусть это будет минутный разговор по телефону для начала - большое сито отсеивает до половины претендентов на осуществление проекта.
Коммуникативная компетентность Исполнителя - это один из КФУ (ключевых факторов успеха).
Я полагаю, что всегда нужно отталкиваться от универсального алгоритма работы с информацией (сбор информации - анализ - прогноз). В нашем случае - это понимание исходного уровня команды и ее членов. Это можно понять либо путем проведения оценочных процедур, либо просто знанием тех людей, которых нужно развивать, обучать и сплачивать.
Сами оценочные процедуры многообразны. Я использую комплекс: ассессмент-центр, оценочные интервью (личное, профессиональное, бизнес и стресс), проективные и провокативные методики.
Когда понимаешь кто у тебя, то соотносишь это с задачами, которые будут решать эти люди в рамках стратегии компании (поодиночке или совместно).
Отсюда намечаются программы ( И даже "Дорожные карты" ) развития коллективов (корпоративные мероприятия, корпоративное обучение и др.) и индивидуальные программы развития ("Программы планирования карьеры сотрудника").
А убежденность в приглашении на аутсорсинге специалиста - от понимания того, что Вы сами можете, а что, к сожалению, либо умеете делать плохо, либо совсем не умеете. Если Вы не умеете чинить трубы, то зовёте сантехника. Он специалист по трубам.
Если не умеете оценивать людей и коллективы, то зовете оценщика, поговорив с ним хотя бы по телефону для начала.
Если не понятно как прописать программы развития, то зовете эксперта, консультанта, который, как минимум объяснит и научит как это сделать лучше.
Такая логика.
С уважением, Айрат Мустафин

Алексей, добрый день, если опираться на логику, то:
1. Когда вы понимаете, что требуется развитие команды или ее членов, то у вас уже есть какие-то для этого основания, нужно только сформулировать их и собрать для руководства доказательную базу потребности в обучении (см. ниже).
2. Если есть запрос на развитие, то скорее всего и доказывать ничего не нужно.
3. Если же, есть задачи, стоящие перед командой, а вы не знаете справится ли данная команда с этими задачами, то:
Исходя из имеющихся задач выстраиваете оценочные процедуры
Определяете факторы, которые приведут к успешной реализации поставленных задач
Проводите оценку команд и их участников, выявляете факторы успешности и неуспешности внутри команд, наличие или отсутствие необходимых качеств их участников.
Формулируете запрос на обучение по провальным факторам/качествам
Формулируете обоснование руководству потребности в обучении на основании сделанных исследований.

Для выбора тренера - фактор один! ожидаемый результат от его работы, соответственно он должен быть из опыта его работы. Рекомендаций. И вся эта информация совпадает со стратегическими целями компании в развитии и внутренней ротации.