Внутренняя и внешняя опора современного руководителя

"Находить опору в самом себе — значит быть могущественным". 
Виктор Гюго

Определениями внутренней и внешней опоры, необходимостью опираться на себя и свое внутреннее Я уже давно пестрит интернет. Давайте попробуем разобраться, от чего зависит качество этих опор и как это может проявляться в профессиональной жизни современного руководителя и ключевого специалиста.

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Начнем с того, что внешними опорами являются материальные и нематериальные объекты внешнего мира, и ими могут быть как люди, так и предметы, и даже явления.

Ошибочно было бы полагать, что внешние опоры и активное взаимодействие с ними мешает внутреннему развитию, делая человека слабым, зависимым, безответственным. Мы существуем в социуме, пользуемся благами и инструментами цивилизации, и это реальность, от который нам не уйти, да и нужно ли… Ключевым здесь является слово «взаимодействие», а именно — качество этого взаимодействия. Неумение создавать связи и невозможность поиска опорных объектов во внешней среде, негативно сказывается на адаптивных качествах и делает существование замкнутым. В то же время излишняя зависимость и перекладывание ответственности на других людей, явления и пр., также не способствует гармоничному существованию и самореализации.

 «Внутренняя опора — это способность человека оставаться неуязвимым и неповреждённым в стрессовых ситуациях. Речь про определённый набор навыков, характеристик и способностей.

Обратимся теперь к понимаю внутренней опоры и тому, что стоит за данной терминологией. Внутренней опорой является сформированное «Я» человека, его внутренний стержень, сформированные ценности и т. д. И здесь сделаем акцент именно на качестве сформированного «Я»: насколько индивид в контакте со своими желаниями и потребностями, может ли он их осознавать, проявлять, транслировать; насколько он подвержен мнению окружающих; насколько внутри него сформированы и проработаны собственные правила и нормы, либо присутствует страх несоответствия каким-либо нормативам со стороны внешних объектов.

В психологической работе с сотрудниками в организации в обратной связи или из собственного внутреннего понимания, можно выделить четыре следующих типа-ощущений, с которыми делятся сотрудники компании:

Первое: "Я" - "ОК" - ты "ОК", 

Это такое понимание процесса когда "я чувствую себя отлично, важным и нужным в организации, я справляюсь находясь в автономной роли, при этом  могу находиться уверенно в коллективе, меня поддерживают и я могу обратиться за помощью, действовать вместе согласованно"

Второе: "Я" - "ОК" - ты "не ОК"

В таком варианте сотрудник емеет склонность к акцентуации личности(акцент на себя и свои проблемы). Очень важно то о чем думает этот сотрудник и его мнение и не важно что думают остальные участники группы. "Я хороший они плохие, они меня не любят, не понимают, я нормальный а они нет". Чаще не готов к сотрудничеству Что-то в этом роде может проскакивать при общении от такого сотрудника. 

Третье: "Я" - не "ОК" - ты "ОК"

В таких ситуациях, сотрудник выглядит очень тревожным, переживающим за любое решение которое нужно принять, считает себя не правым, все время ориентируется только на то, что говорят другие, не предлагает свои идеи. С одной стороны это очень выгодный сотрудник - им легко манипулировать и вляет на его действия, с другой стороны, функционируя в таком понимании, очень быстро можно прийти к выгоранию, усталости, истощению, и к заболеваниям. Что неизбежно приведет к остановке производства или бизнес процесса на определенном участке. 

Четвертое: "Я" - не ОК,  - ты "не ОК"

Это один из самых сложных и не частых кейсов. Такие сотрудники не признают действия компании и свои действия как положительные. Сопротивление изменениям, движению вперед, повышенный скептицизм и раздражение на всех и все вокруг. Чаще всего такие сотрудники нуждаются в регулярной поддержке психотерапевта или психолога, либо очень устойчивого коуча с психологическим образование, в выражении своей агресси в спорте, во избежание агрессивного повеления в коллективе. 

Взрослый человек имеет потенциал для того, чтобы скорректировать свое отношение к жизни и возможности. Что способствует развитию внутренней и внешней опоры:

- повышение уровня адаптивности и управление изменениями

- развитие эмоционального интелекта 

- повышение самоценности и уверенности

- работа с психологом, коучем в зависимости от запроса

- обучение в области своего профессионального направления 

Что даст восстановление внутренней и внешней опоры? Это однозначно повысит качество жизни и позволит гораздо шире смотреть на мир.

Рассмотрим на нескольких примерах.

1. Старший специалист N был недавно промоутирован начальством и повышен до уровня руководителя отдела. Однако в страхе совершить ошибку и не соответствовать возложенным на него ожиданиям, N медлит с принятием тактических решений под разными предлогами: пробует эскалировать все вопросы наверх, пытаясь угадать мнение вышестоящих; заставляет свой отдел перерабатывать, делая дополнительные исследования, с целью подкрепить решение; излишне закапывается в нормативах и документации, боясь ошибиться и т. д. Это говорит о недостаточно сформированной внутренней опоре: N не чувствует в себе уверенности в принятии решений (хотя на позиции старшего специалиста он прекрасно знал ответы на аналогичные вопросы), боится наказания за ошибку (что говорит о страхе перед внешними фигурами, он будто ощущает себя ребенком перед взрослыми, которые точно знают все лучше него). Кроме того, N становится излишне зависимым от внешних опор (мнения начальства, регламента и пр.), пытаясь найти в них уверенность и разрешение на то или иное действие. В конечном счете такое поведение быстро приведет к выгоранию, качество работы будет стремительно падать, компания может нести убытки в связи с неэффективными или затянутыми решениями.

2. Другим примером может быть руководитель Y, считающий только собственные решения верными. Он не умеет прислушиваться к мнению подчиненных — ведь они постоянно ошибаются и не могут дать идеальный результат, времени им объяснять что-то нет, проще и быстрее сделать самому. Y постоянно задерживается на работе, перепроверяя и исправляя огрехи своей нерадивой команды, не чувствует от них поддержки, перестановки и замены в коллективе ни к чему не привели. Здесь мы видим страх впасть в зависимость от внешних объектов, неумение на них опираться и нежелание контактировать. Внешний мир для Y представляется опасным, враждебным, полагаться он может лишь на себя, о делегировании ответственности и полномочий не может быть и речи. Увы, и такая ситуация приводит к выгоранию, также любое значительное колебание внутри организации, связанное с увеличением объема работы или изменением внешней среды, может негативно сказаться на показателях отдела руководителя Y.

Говоря об образе и представлении современного успешного руководителя, мы думаем о том, кто ориентирован на выполнение задач и целей бизнеса в условиях неопределенной внешней среды, а также может реагировать и правильно транслировать изменения внутри компании, эффективно адаптируя под них свой стиль руководства.
Возвращаясь к нашему исследованию внешних и внутренних опор, можно отметить, что на уровень адаптивности современного руководителя влияют два фактора:

— возможность опираться на надежные и безопасные внутренние объекты: возможность полагаться на себя, иметь достаточную уверенность в собственных решениях, допускать возможность ошибки и выдерживания последствий этой ошибки, соотносить и анализировать собственную точку зрения с мнением окружающих и правилами, нормами;

— второй — возможность создавать связи и быть зависимым от других объектов: способность полагаться на других и быть от них в здоровой зависимости, принятие положительной и отрицательной вероятности последствий взаимодействия с внешними объектами, разумное доверие сотрудникам и коллегам, не впадение в зависимость от мнения других и т. д.

То есть можно говорить о качестве внутренней опоры и способности полагаться на внешнюю опору.

Отвечая на вопрос, на каком этапе формируется качество внутренней и внешней опоры, можно сказать, что корни могут уходить и в раннее детство: насколько ребенок мог ошибаться и экспериментировать, как его несовершенства принимали родители, разрешено ли было ему иметь собственное мнение, либо беспрекословно следовать указаниям старших. И сформированные паттерны поведения могут находить отголоски не только в личной, но и в рабочей жизни сотрудника или руководителя, непосредственно влияя на его эффективность и рост в профессиональной сфере.