В точку, в яблочко, в масть. Портрет по компетенциям

Название статьи, не про оттенки окрасов животных, как Вы могли догадаться, а про точность попадания в кадровых вопросах. Идея о том, что нет универсально хороших или плохих кандидатов, также как нет универсально хороших и плохих компаний, стара. Есть подходящие и неподходящие кандидаты на каждую конкретную отдельно взятую должность. И зачастую мы принимаем и соглашаемся только с первой частью: «ну нет и нет, берем, что есть, а там посмотрим».

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

Настоящим волшебством оказывается ситуация, когда тот самый максимально подходящий кандидат встает на то самое максимально подходящее для него место.

Что происходит в компании?

Помимо вполне ожидаемо высоких результатов профессиональной деятельности, мы получаем несколько приятных побочных эффектов:

Бум идей

Такой специалист профессиональный маньяк в хорошем смысле. Он обладает высоким уровнем профессионального любопытства, всегда идет в ногу с профессией, все проверенное сам проверил и готов к самостоятельным профессиональным исследованиям, смелым оригинальным и не беспочвенным идеям. А у компании появляется реальный шанс стать в чем-то первыми с таким специалистом.

Систематизация бизнес-процессов

Только представьте те объемы материала, которые уже переработаны если мы говорим об опытном представителе или перерабатываются, пока Вы читаете эти строки, если мы говорим о профессионально увлеченном новичке. Чтобы поддерживать всю эту информацию в работоспособном состоянии, такой специалист просто вынужден хорошо ее структурировать и систематизировать, а значит и бизнес-процессы внутри компании для него видятся некоторой системой, найти и полечить слабые место которой не представляет для него большого труда.

Поиск союзников

Предыдущие два пункта приводят такого специалиста к «броуновскому движению» по компании в целом. Он верит, проявляет инициативу, не боится быть смешным, непонятным (ну или боится, но преодолевает эти страхи) и в итоге оказывается, что: то, что откладывали засидевшиеся, то, в чем разочаровались пытавшиеся, но не достигшие удовлетворительных результатов, то, что не рискнули попробовать излишне сомневающиеся, снова становится явным и возможным для компании.

Как не потерять эти привилегии для компании, если в ней появился профессиональный маньяк?

Предлагаю список вредных советов в отношении инициатив и проектов специалиста, о котором идет речь в статье, а выводы делайте сами:

• Да ну что Вы, это мы уже пробовали, знаем, делали, слышали…
• Вот Иван Иванович, он у нас 5,7,15 лет работает, делайте как он скажет…
• За это у нас отвечает Мария Ивановна, у нее все под контролем, поэтому не нужно…
• Это все хорошо, но давайте честно, Вам еще нужно вникнуть, поучиться, набраться опыта….
• Если бы Вы спросили…
• Вы потом поймете, почему нет…
• Вы не сравнивайте, мы же не… поэтому это не походит, не про нас…

Как получить больше, чем просто сотрудника?

Во-первых, такие специалисты есть, может быть даже внутри компании. Их нужно найти. Решает этот и смежные вопросы тайкой инструмент, как профиль должности по компетенциям. Это документ, который описывает не формальные признаки соответствия, то есть пол, возраст, образования и опыт работы, а что должен знать и уметь искомый специалист, благодаря каким свои качествам, моделям поведения, внутренним мотивам он стал или может стать тем, кто нужен именно на этом месте. Таким образом модель компетенций отвечает на ряд насущных кадровых вопросов:

• Как обеспечить эффективную систему подбора?
• Кого назначить на ответственную должность?
• Какое поведение руководителя считать эффективным для организации?
• Чему учить сотрудников, чтобы достичь максимальной результативности?
• Как их мотивировать, если они и так деньги получают?

Остается только устранить ряд самых заклятых врагов этого инструмента, чтобы с его помощью каждый день аргументированно отвечать на вышеперечисленные вопросы:

1. Предварительная работа по построению корпоративной модели компетенций трудоемкий процесс – воспользуйтесь готовыми библиотеками компетенций. В свою очередь библиотека должна содержать: категории компетенций, например, корпоративные, профессиональные, личностные и пр. для удобства составления профиля; название и развернутое описание компетенции, потому что самая пресловутая "эффективная коммуникация" в одном случае это грамотная речь, а в другом умение оказывать целесообразное влияние на собеседника; индикаторы проявления компетенции, положительные и отрицательные, и способы выявления  и оценки этих индикаторов.
2. Самой модели недостаточно, нужно иметь кадровый состав, который необходимо обучить процедуре оценки – сейчас предостаточно курсов в очном и дистанционном формате, где небольшая проектная группа совместно с тренером и на базе уже имеющейся библиотеки компетенций разрабатывает для компании практичные профили должностей, изначально понятные экспертной группе и учиться по ним работать.
3. Нужны не только профили и эксперты, но и лояльное отношение сотрудников к подобным процедурам оценки, во избежание сопротивления, непонимания, ощущения недоверия со стороны персонала к оценке и ее результатам – обязательно получите рекомендации по работе ДО и ПОСЛЕ появления профилей должностей по компетенциям в вашей компании.