Когда амбиции опережают компетенции. Кейс оценки управленческой команды строительной компании

Контекст: молодой бизнес на гребне роста

К нам пришла компания из сферы строительства и проектирования, из тех, что растут быстрее, чем успевают это осознавать. Ещё несколько лет назад это была небольшая подрядная организация, а сегодня, они заметный игрок на региональном рынке. Обороты росли, география проектов расширялась, штат увеличивался едва ли не ежемесячно.

Собственник — молодой, энергичный, по-настоящему увлечённый темой современного менеджмента. Бизнес-школы, программы Сколково, регулярные интенсивы — всё это для него не разовая история, а образ жизни. И, надо отдать должное, такая вовлечённость в собственное развитие вызывает искреннее уважение: далеко не каждый руководитель готов вкладывать в это столько денег и личного времени.

Постановка задачи

Задача была комплексной: оценить десять руководителей компании, понять их текущий уровень компетенций, увидеть управленческий потенциал и на основании этого собрать индивидуальные программы развития, но только для тех, кому это действительно нужно.

Группа подобралась пёстрая. В оценку попали финансовый директор, коммерческий директор, руководители производственных направлений, начальники профильных отделов и руководитель административного отдела, у которого в подчинении было фактически два секретаря. Большинство этих людей оказались на своих позициях не потому, что осознанно к этому шли, а потому что компания росла слишком быстро. Управленческого опыта у многих не было вовсе. А у кого-то и желания его приобретать.

Методологический вызов: универсальная матрица или индивидуальный подход?

Первой серьёзной развилкой стала матрица компетенций. Классика жанра единая модель, по которой меряют всех. Но в нашем случае это привело бы к абсурду: ставить на одну шкалу финансового директора, отвечающего за бюджет многомиллионной компании, и руководителя административного блока с двумя секретарями способ получить заведомо искажённую картину.

После внутреннего обсуждения мы пошли по гибридному пути. Выделили ядро универсальных компетенций, без чего руководитель не руководитель, какой бы участок он ни возглавлял. Сюда вошли стратегическое мышление, способность принимать решения, в условиях неопределенности, умение делегировать, эмоциональный интеллект, навык давать обратную связь и готовность отвечать за результат. А поверх этого ядра уже надстраивались специализированные блоки под конкретную должность.

В итоге мы получили и сопоставимость результатов, и привязку к реальной работе каждого человека, а не оценку ради оценки.

Инструментарий оценки

Методика складывалась из нескольких этапов, каждый из которых давал свой срез информации. Начинали со структурированного интервью по компетенциям, построенного на поведенческом анализе: человек рассказывал о реальных ситуациях из своей практики, а мы фиксировали действия по заранее определённым индикаторам. Дальше шли кейс-сессии и деловые игры, намеренно заточенные под строительную специфику: подрядчик сорвал сроки, производственники с коммерсантами не могут договориться, нужно принять решение, которое никому не понравится. Третьим слоем шла оценка на подобии «360 градусов», которая дала возможность увидеть каждого руководителя глазами тех, кто работает с ним бок о бок: подчинённых, коллег, вышестоящих руководителей. И завершало всё психометрическое тестирование.

Результаты

Картина получилась показательной и, если честно, довольно типичной для компании, прошедшей через быстрое масштабирование.

Из десяти руководителей только двое уверенно подтвердили свою управленческую состоятельность. Это были люди со зрелым отношением к ответственности, умеющие работать с командой, выстраивать процессы и не теряться в сложных ситуациях. По сути, на них и держалась реальная операционная устойчивость бизнеса.

Ещё трое показали явный потенциал. Им пока не хватало системных знаний и опыта, но всё главное было на месте: интерес к управленческой работе, готовность брать ответственность, обучаемость, понимание того, чем руководитель отличается от исполнителя. Именно эта тройка стала основной точкой приложения наших дальнейших усилий. Для каждого мы собрали индивидуальную программу развития на двенадцать месяцев: теория, наставничество, постепенное расширение зоны ответственности.

Четверо, к сожалению, управленческую роль не подтвердили. И здесь важная оговорка: речь не о том, что эти люди в принципе несостоятельны как профессионалы. Речь именно о соответствии конкретной управленческой функции. Более того, в ходе оценки выяснилось, что и сами они не особенно хотят руководить, нести ответственность за чужой результат, разбираться с конфликтами, принимать непопулярные решения. На своих позициях они оказались скорее из-за организационной логики момента, чем по собственному выбору. В отчёте мы предложили пересмотреть их функциональные роли и сделать ставку на их сильные стороны как профессионалов-исполнителей.

Особый случай. Один из руководителей верхнего уровня

Отдельная история — руководитель верхнего уровня, фактически правая рука собственника. Тут требовалась максимальная деликатность, и из-за статуса человека, и из-за сложности того, что мы увидели.

Психологический портрет вышел непростым. Выраженная склонность к авторитарному стилю, серьёзные трудности с принятием ответственности за собственные решения и устойчивая привычка перекладывать её на окружающих. Бросалось в глаза стремление подавать ситуацию в более благополучном виде, чем она есть на самом деле, и высокий уровень манипулятивности во взаимодействии с коллегами и подчинёнными.

Косвенным, но очень красноречивым подтверждением стала статистика: за полгода в подразделении сменилось около семидесяти процентов сотрудников. Беседы с людьми помогли восстановить картину происходящего. Атмосфера оказалась тяжёлой, с регулярными эмоциональными срывами, публичным давлением и резкими кадровыми решениями, которые никто толком не мог объяснить.

Подавать всё это собственнику нужно было предельно аккуратно. Мы представили данные максимально объективно: на фактах, цифрах и поведенческих индикаторах. Что делать дальше, решать собственнику. Наша задача была в другом: дать ему полную и честную картину.

Выводы и рекомендации

По итогам проекта мы передали заказчику три ключевых документа: индивидуальные отчёты по каждому участнику, сводную карту управленческого потенциала компании и программы развития для тех, в кого имело смысл инвестировать. Отдельным блоком пошли рекомендации по работе с организационной структурой и подходу к назначениям на руководящие позиции.

Главный вывод, который мы вынесли из этой работы, универсален: бурный рост компании всегда опережает естественное развитие управленческих компетенций внутри команды. Назначения по принципу лояльности и доступности, нормальный, почти неизбежный этап для молодого бизнеса. Но рано или поздно наступает момент, когда без системной работы с управленческим потенциалом расти дальше уже не получается, а накопленные кадровые решения начинают работать против компании, превращаясь в источник стратегических рисков.

Своевременная и честная оценка — это как раз то, что позволяет перевести эти риски в управляемое русло.