Внедрение системы оценки персонала: от пилота к системному решению. Разбираем на реальном кейсе

«Оценка ради оценки» - звучит грустно, и точно не про наш опыт. Хотите узнать, как превратить Оценку в эффективный механизм управления персоналом? Тогда этот кейс для вас!

В нём мы расскажем об опыте внедрения Системы оценки персонала для одного из наших клиентов (банковская сфера). Поделимся всем от разработки Модели компетенций и обучения проектной группы, до Ассессмент-центра и готовых отчетов.

Любой банк работает в условиях высокой ответственности, жестких регламентов и необходимости быстро принимать кадровые решения. Но как понять, кто из линейных сотрудников готов к повышению, кому требуется обучение, а с кем пора расстаться? Ответ — прозрачная и работающая система оценки персонала.

Наш проект был направлен на разработку, внедрение и запуск такой системы для одного из наших клиентов (банковская сфера) — сначала в пилотном режиме (в сопровождении специалистов нашей компании), а затем на постоянной основе (уже без нашего участия).

Основной задачей первого этапа проекта была оценка линейных сотрудников банка и создание механизма, который в дальнейшем позволит принимать обоснованные решения в четырех ключевых областях:

• кадровые и административные вопросы (увольнение, повышение, перевод);
• мотивация персонала;
• обучение и развитие;
• формирование кадрового резерва.

Что это даёт компании и сотрудникам?

При реализации проекта было важно учесть интересы двух целевых групп: бизнес и сотрудники. В противном случае проект встретил бы серьёзное сопротивление, и система оценки могла стать неэффективной.

Для компании было важно:

• согласовать кадровый ресурс компании со стратегическими планами;
• понимать соответствие сотрудников занимаемой должности;
• получить инструмент, позволяющий определять потенциал сотрудников и планировать их развитие;
• найти проблемные зоны;
• иметь объективную базу для выстраивания других процессов работы с персоналом.

Сотрудникам система оценки дает:

• прозрачное понимание требований, которые к ним предъявляют;
• возможность повышения заработной платы (если определён более высокий уровень компетенций);
• рост мотивации (кто-то хочет быть в числе лучших, и, уж точно, никто не хочет быть худшим);
• карьерное и личное развитие.

Этапы реализации проекта

Проект длился несколько месяцев и прошел шесть последовательных этапов.

Этап 1. Подготовительный.

Сначала была создана проектная группа. Важно было определить не только обязательных, но и замещающих участников проекта. Определение состава и издание Приказа заняло 1 день.

Затем началась работа по разработке и утверждению пакета документов. Для компании было важно, чтобы оценка была приравнена к аттестации и могла быть основанием для принятия кадровых решений (исключение, пилотный запуск).

Был сформирован следующий пакет документов:

• Положение об оценке/аттестации персонала и Приказ об утверждении;
• График проведения оценки;
• Состав аттестационных комиссий и Приказ об утверждении.

Затем были изданы все необходимые приказы: о проведении аттестации; об утверждении плана-графика.

Этап 2. Разработка модели компетенций

Первично мы совместно с компанией запускали оценку линейных специалистов (3 должности), поэтому было важно разработать для них Модель корпоративных и профессиональных компетенций. Было принято решение использовать 5ти-уровневую шкалу оценки.

Сколько времени это заняло?

1. Сначала провели обучение проектной группы — тренинг «Модель компетенций как основа оценки персонала» (2 дня).

2. Затем организовали серию командных сессий с использованием инструментов фасилитации:

• Корпоративные компетенции (2 дня): название, определение, индикаторы поведения, их вес и требования к уровню владения для каждой должности банка.
• Профессиональные компетенции (7 дней): аналогичная детальная проработка.

Этап 3. Подготовка к проведению оценки

С точки зрения времени и трудозатрат – это был самый объёмный этап, он занял примерно 2 месяца. Время можно было сократить, предоставив проектной группе готовые материалы (полностью или частично), но для Заказчика было важно, чтобы внутренние специалисты разработали их самостоятельно.

Именно на этом этапе проходило информирование сотрудников о сроках, целях и порядке оценки. В рамках проекта было принято и зафиксировано правило, что по результатам первой оценки кадровые решения (за исключением позитивных) не принимаются. Задачей было: отработать механику проведения и ознакомить сотрудников с новыми требованиями. Все, кому предстояло прохождение оценки, знали об этом, что снизило уровень тревоги и сопротивления

Итак, вернёмся к методологической подготовке.

В первую очередь, были определены методы оценки:

• Оценочные собеседования;
• Оценка 360 градусов;
• Тестирование;
• Центр оценки (Ассессмент-центр).

Все ассессоры (основной и резервный состав) прошли серию тренингов по направлению оценки персонала, среди них:

• Оценка персонала методом комплексного интервью;
• Оценка методом Ассессмент-центра;
• Практикум по работе с тестами и проведению оценки методом 360 градусов;
• Предоставление обратной связи по результатам оценки.

Затем мы смогли перейти к разработке оценочных материалов, были созданы:

• Методические материалы: тесты, ролевые и деловые игры, индивидуальные и групповые упражнения, вопросники для оценочного интервью и т.д.;
• Шкалы оценки для каждого проверочного задания;
• Аттестационные листы и бланки.

Этап 4. Проведение оценки

Оценочные процедуры заняли 21 день, т.к. оценку проходило 4 группы по 60-100 человек в нескольких муниципальных районах. Затем 10 дней потребовалось на анализ результатов и подведение итогов первого этапа. Учитывая количество оцененных сотрудников, думаю, вы согласитесь, что это очень оперативно.

Этого удалось достичь за счёт чёткого определения шкал оценки по каждой оценочной активности, системному сбору информацию и выставлению части баллов в онлайн формате (с обсуждением при необходимости).

Этап 5. Обратная связь сотрудникам

Десять дней было выделено на предоставление обратной связи каждому участнику оценки. Без этого шага теряется смысл аттестации — люди должны понимать свои зоны роста и сильные стороны.

Этап 6. Принятие управленческих решений

Финальный этап, где результаты превращаются в конкретные действия: кадровые ротации (как мы помним, в рамках пилотной реализации только позитивные), изменения в мотивации, зачисление в резерв, направления на обучение.

Что компания получила в итоге?

Проект дал заказчику пять измеримых результатов:

1. Полноценную информацию по группе участников в целом, а также персональный отчет по каждому из оцениваемых сотрудников, содержащий следующие пункты:

• Оценку среднего уровня группы по оцениваемым компетенциям
• Оценку уровня компетенций каждого сотрудника с описанием индикаторов, свидетельствующих о выявленном уровне компетенций
• Заключение о соответствии выявленного уровня компетенций сотрудника требуемым квалификационным требованиям
• Результаты тестирования по каждому оцениваемому сотруднику
• Рекомендации по дальнейшему развитию сотрудника по компетенциям, уровень развития которых не соответствует квалификационным требованиям
• Рекомендации по мотивации и возможным стилям взаимодействия работодателя с оцениваемым сотрудником

2. Готовую модель корпоративных компетенций и профессиональных компетенций на определенные должности.

3. Готовый пакет документов и инструментов для проведения оценки на определенные должности.

4. Подготовленных и обученных сотрудников Проектной группы для дальнейшего проведения оценки на последующие должности.

5. Собственный опыт проведения оценки.

И в заключение

Система оценки персонала — это не разовая акция, а работающий механизм управления. Банк получил не просто отчеты и документы, а инструмент для принятия решений, который далее был масштабирован на другие категории персонала. И, что важно, сотрудники поняли: в чём они сильны, над чем стоит поработать и КАК ЭТО СДЕЛАТЬ!