Управление продажами, оценка эффективности системы продаж

Добрый день, дорогие друзья, коллеги, партнеры.

Меня зовут Алексей Назаров. Более двадцати лет я работаю в продажах, занимаюсь консалтингом в области управления и успешно помогаю компаниям выстраивать эффективную работу и достигать наилучших из запланированных результатов. 

Популярное по теме

90 чек-листов по всем направлениям для HR и бизнес-тренеров: подборка от экспертов hrtime.ru

Полезные инструменты по подбору, оценке персонала, обучению, консалтингу, разработке СОТ, корпоративной культуре, коучингу, кадровому учету и карьерному консультированию в одном месте.

Посмотреть подборку

За эти двадцать лет мир сильно поменялся, деловой мир в том числе. Мы живем в ситуации высокой турбулентности. Это делает жизнь интересной, а бизнес, подчас, непредсказуемым.

В последние годы я стал задумываться над тем, как можно успешно планировать, анализировать и управлять своей деятельностью по продаже, чтобы снизить эту непредсказуемость, не зависеть так сильно от внешних факторов.

Может быть, нам всем принять волшебную таблетку под названием «Успешные Продажи?» Но существует ли она? Мой опыт показывает, что нет, такой таблетки не существует. Зато у нас есть гораздо более серьезное оружие. Это методики и инструменты по управлению продажами. Если их собрать воедино и применять системно – можно получить потрясающий результат для вашего бизнеса.

Эта книга предназначена для менеджеров, которые имеют отношение к продажам. Цель книги дать комплексную модель оценки эффективности системы продаж.

Я хочу попытаться посмотреть на продажи и на управление процессом продаж, как науку, у которой есть правила и закономерности.

Как только мы говорим о продаже как о системе, мы должны выявлять законы и закономерности, правила и «антиправила», и доказывать, что они находят свое отражение на практике. Закономерности разные, но суть их одна – они должны помогать дифференцировать правильные решения от ошибок. Например, если мы сказали А, то надо говорить Б. Б - это правильный ответ, а С - это неправильный ответ. Не такая уж простая задача для сферы, которую принято считать искусством, театром или полем боя.

Выявляя эти закономерности, я столкнулся с множеством различных проблем, но что-то мне все-таки удалось сделать. Проблемы были связаны с неполнотой информации и с достаточно ограниченной возможностью проверить мои гипотезы. Прямо сейчас, пока вы читаете эту книгу, я, наверняка, работаю над очередным консалтинговым проектом, проверяя и перепроверяя правильность методик и делая их лучше и точнее.

То, что мне удалось сделать на данный момент, я собираюсь представить на ваш суд. Это модель системы оценки продаж. Я подробно покажу и попробую доказать свою правоту. После прочтения этой книги можно будет подойти к своей компании и приложить эту модель как лекало или шаблон – конечно, на уровне методик, а не на уровне готового справочника с правильными ответами.  И можно будет сказать: здесь у нас проблемы, а здесь у нас их нет, здесь есть недостатки, но они не фатальны, с ними можно жить, а здесь мы прекрасны как никто другой.

В книге не будет техник продаж. Точнее будут, но в небольшом количестве, т.к. основной фокус это все-таки управление процессом продаж в целом. Техники продаж – это всего лишь часть процесса, и то не очень большая.   

Как построена книга? Структура книги отражает структуру концепции оценки системы продаж. А выглядит она как перевернутая пирамида (рис. 1). 

Суть пирамиды – показать семь уровней управления продажами. На каждом уровне принимаются свои решения, влияющие на продажи компании в целом. 

Уровень №1 Цели и конкурентные преимущества 

Уровень №2 Стратегии и выбор каналов продаж 

Уровень №3 Стратегический уровень КАМ 

Уровень №4 Операционный КАМ 

Уровень №5 Планирование и Планирование результата 

Уровень №6 Различные ситуации продаж 

Уровень №7 Техники продаж и профили сотрудников 

На каждом уровне будут свои методики и модели, свои решения и кейсы.

В этой главе я приведу краткое описание каждого уровня, чтобы у вас сложилось общее понимание, как работает Управленческая пирамида. 

Уровень 1. Цели и конкурентные преимущества 

На первом уровне нужно понять и определить цель компании. В продажах и в целом.

Чего мы хотим на самом деле?

И это не так тривиально, как кажется. Все компании хотят финансового успеха - хотим денег. Допустим, но сколько, откуда и когда?

На этом уровне нужно ответить на эти вопросы.

И еще - с чего вдруг мы решили, что то, что мы хотим, хоть сколько-нибудь реалистично? Также необходимо оценить, создается ли значимая ценность для клиента. И если вдруг создается, то какая именно, и на что ее будут готовы «поменять» клиенты. Нужно понять, что такое цепочка создания ценностей, как вообще компания функционирует, за счет чего она продает.

Здесь же определяются USP компании.

Unique Selling Point — уникальное торговое предложение для клиентов. Иногда USP переводят как Unique Selling Proposition, что, на самом деле, одно и то же. В некоторых источниках можно втретить русский вариант: УТП, уникальное торговое предложение. 

На этом уровне пирамиды ТОП-менеджмент компании принимает основополагающие управленческие решения. 

Затем, результат этих решений переходит на следующий уровень в виде задания на разработку стратегии.

Второй уровень - стратегический. Потому что, цель — это «что» мы хотим, а стратегия, это «как» мы это будем делать. Стратегия, это всегда "как". 

Глава/Уровень 2. Стратегии и выбор каналов продаж 

На этом уровне решается:

-  Как близко мы хотим приблизиться к своим клиентам?

- Определяется модель проникновения на рынок.

- Определяются  каналы, в которых мы собираемся работать.

В деталях я опишу это ниже, но общий смысл следующий: сколько посредников между собой и клиентом мы хотим оставить. Чем меньше, тем дороже и сложнее структура. Чем больше, тем проще и дешевле, но путь товара к потребителю менее прозрачен.

Этот выбор стоит перед любой компанией, независимо от ее местоположения: как перед импортером из зарубежья, так и перед локальным производителем.

Ну и как вы уже понимаете, выбор свой мы должны основывать на решениях, которые были приняты на более высоком уровне. 

Глава/Уровень 3. Стратегический уровень КАМ 

Для начала, что такое КАМ?

Key Account Management – система взаимодействия с ключевыми клиентами компании, Key Account Manager - сотрудник, который это взаимодействие осуществляет.

Стратегический КАМ, по сути, это группа людей, которые принимают стратегические решения о том, как будет выглядеть вся система взаимодействия с ключевыми клиентами.

Их задача создать условия, упростить поведение, обеспечить, поддержать, прояснить, наделить полномочиями. На этом уровне должны быть приняты следующие решения:  

 1. Кто такие ключевые клиенты для компании?

Их место в нашей системе продаж.

Сегментация клиентов.

2. Какие переговоры ведет КАМ?

Каковы его полномочия.

3. Каковы KPI у нашего КАМ?

Какова структура дохода.

Какого поведения мы от него ожидаем.

4. Как мы управляем отношениями с ключевыми клиентами?

Какую информацию собираем, как ее обрабатываем, какие выводы делаем.

5. Каков профиль нашего КАМ?

Компетенции, мотивация, склонности. Какой нам нужен человек и каковы наши ожидания от него. 

Задача SKAM создать управленческую оболочку, кокон, если хотите, в котором операционный КАМ будет жить (рис. 2). 

Человек, который находится в управленческой оболочке, и есть операционный КАМ.

Я ввел это деление на операционных КАМ и стратегических для того, чтобы можно было четко разграничить области ответственности и влияния. 

Глава/Уровень 4. Операционный КАМ 

КАМ операционный – это сотрудник компании, непосредственно работающий с ключевым клиентом и осуществляющий весь объем операций, рутинных действий. Он не принимает стратегических решений, а трудится в поте лица под гнетом правил и ограничений с использованием ресурсов и возможностей компании. 

По сути говоря, работа с ключевыми клиентами — это частный случай продаж. Но важный частный случай.

Суть любой КАМ работы – снижение рисков и повышение прозрачности при взаимодействии с клиентом. А значит суть КАМ работы - это сбор, анализ, обработка информации и принятие решений на ее основе.

На данный момент в мире существует только одна модель работы с информацией в области КАМ. Я покажу ее вам с вариациями и комментариями. 

 Глава/Уровень 5. Планирование и Планирование результата 

Как вы, надеюсь, заметили, каждый следующий уровень проще и детальнее предыдущего. Если не заметили, не переживайте, книга только началась.

Итак, планирование. Когда мы определились с оболочкой и с тем, чем у нас занят операционный КАМ, то следующий этап – это:

- Планирование результата

- Планирование деятельности

- Планирование клиентской базы

- Рipeline и другие специальные инструменты планирования и прогнозирования продаж.

Что такое Pipeline? Это поток заказов. А точнее учет всей информации об этом потоке – размер, интенсивность, этапы продаж. Рipeline, по сути, внучатый племянник воронки продаж.

Воронка продаж - это инструмент для усредненного прогнозирования результатов, прогнозирования самого верхнего уровня. 

Pipeline, в отличие от нее, это очень детальный инструмент. В нем у вас каждая сделка на своем месте. Учтена, пронумерована и измерена.

В пятой главе расскажу подробнее об этом. 

Глава/Уровень 6. Различные ситуации продаж 

Ситуация продаж - это момент взаимодействия сотрудников отдела продаж с клиентом.

Эти ситуации можно сегментировать, структурировать и описывать.

У ситуации продаж есть несколько ключевых характеристик, которые и определяют специфику нашего и клиентского поведения в ней.

Каждой ситуации должно соответствовать свое поведение, своя техника и свои навыки, которые и нужно развивать. Конечно, надо быть реалистом и понимать, что весь отдел продаж всем необходимым навыкам научить невозможно. Скажем так, не всему можно научить за то время, пока сотрудник работает в компании, а, следовательно, для различных ситуаций продаж лучше подбирать разных людей, то есть людей с разным компетенционным профилем. 

Вот мое предложение, как можно классифицировать ситуации, и какие техники можно использовать (рис.3). Подробные комментарии – в шестой главе. 

Глава/Уровень 7. Планирование и развитие компетенций сотрудников 

Шестая глава плавно перетекает в седьмую: планирование и развитие компетенций, обучение людей.  

Важный момент - это подбор людей. Можно набрать совершенно изумительных людей, но они не будут/не смогут успешно продавать. Они могут не подходить по своему профилю под ту работу, которая у компании есть в настоящий момент.

Описывать специфику работы по подбору персонала не является целью этой книги, но, тем не менее, мы этот вопрос тоже затронем.

Оценим эффективность различных форм обучения и целесообразность использования различных приемов.

На этом этапе мы определим кого, чему и как мы будем учить. Или не учить. 

Ну, и в заключении…. 

Через всю книгу будет проходить идея ликвидации «смысловых разрывов».

Это логические нестыковки в структуре и в процессах компании, которые понижают эффективность работы сотрудников отдела продаж.

Ликвидация разрывов, а точнее, создание методики их обнаружения и устранения, и есть настоящая цель данной книги!

Идея модели перевернутой пирамиды в том, что, мы анализируем сначала верхний уровень принятия решений и определяем, что мы получаем в виде входных данных на следующем уровне. И так несколько раз, пока вся пирамида не будет пройдена. Если мы допускаем ошибку на более высоком уровне, то исправить ее на следующем уже не получится. Скорректировать, частично компенсировать – да, можно. Но это, как правило, дорого и долго. И результат не гарантирован. 

Главное правило Управленческой пирамиды такое: нельзя улучшением работы на нижних уровнях убрать разрывы верхних уровней.

Детали с классификацией разрывов и что с ними делать будут в книге. 

Ну, что, присоединяетесь?

Тогда поехали!