Локальные нормативные акты часто вспоминают тогда, когда приходит проверка или возникает трудовой спор. А до этого кажется: «У нас всё есть». Но действительно ли ваши документы соответствуют тому, как компания работает сегодня? В статье разбираю, какие ЛНА нужны бизнесу, почему одного Положения об оплате труда недостаточно, зачем отдельно оформлять премирование, чем ДИ отличается от описания вакансии и где документы могут стать реальной защитой работодателя.
Из практики я довольно часто встречаю компании, где локальные нормативные акты либо отсутствуют совсем, либо давно не соответствуют тому, как компания работает сегодня. Когда-то документы разработали. Потом поменяли систему оплаты труда, появились новые должности, изменились обязанности, ввели премии и KPI, поменяли порядок командировок — а документы так и остались прежними.
И пока всё спокойно, кажется, что проблемы нет.
А потом возникает проверка, трудовой спор или конфликт с сотрудником — и выясняется, что документы не защищают работодателя, а иногда, наоборот, создают дополнительные риски.
Почему одного Положения об оплате труда недостаточно?
Я считаю разумным разделять вопросы оплаты труда и премирования. Положение об оплате труда должно определять систему оплаты: оклады, доплаты, надбавки, компенсационные и иные выплаты.
Положение о премировании — отдельно и подробно описывать, за что сотрудник может получить премию, при каких условиях, в каком размере, какие показатели учитываются и как определяется результат.
Почему я обращаю на это внимание? Потому что при проверках ГИТ вопросы оплаты труда находятся в числе ключевых вопросов контроля, и Положение об оплате труда относится к документам, которые как практика показывает проверяются при любой проверке.
А вот Положение о премировании становится предметом более детального рассмотрения тогда, когда проверка затрагивает вопросы премирования — например, по конкретной жалобе работника или в рамках соответствующего предмета проверки. Поэтому я не сторонник подхода «давайте всё запишем в одно положение».
Разделение документов позволяет чётко определить систему оплаты труда и отдельно — правила премирования. Это делает систему понятнее и снижает количество спорных ситуаций. Тем более судебная практика показывает, насколько важно работодателю иметь заранее установленные и понятные правила выплаты стимулирующих сумм. В одном из споров суд оценивал условия трудового договора и локальных актов именно для определения характера премии и оснований её выплаты.
А зачем компании KPI/КПЭ?
КПЭ — это не просто таблица с цифрами для руководителя. Правильно разработанная система КПЭ отвечает на очень простой вопрос: какой конкретный результат мы хотим получить от сотрудника и как этот результат будет влиять на его переменную часть дохода?
Например, руководитель отдела продаж хочет увеличить не просто количество звонков, а выручку и прибыль. Тогда KPI можно выстроить вокруг нескольких действительно значимых показателей: выручки, конверсии, маржинальности, новых клиентов.
Я категорически не сторонник 10–15 показателей на одного человека. Оптимально — 3–5 ключевых КПЭ. В системе должно быть понятно:
Если сотруднику требуется инструкция на несколько страниц, чтобы понять собственные KPI, скорее всего, система уже слишком сложная. КПЭ должны помогать управлять результатом, а не создавать дополнительную бюрократию. И здесь появляется главный бухгалтер
Почему я считаю эту тему важной не только для HR? Потому что хорошая система должна работать одновременно для нескольких людей.
Руководитель должен понимать, за какой результат он платит.
HR — какие правила действуют для сотрудников.
Бухгалтерия — на основании чего и как рассчитывается выплата.
А сотрудник должен понимать, за что именно он получает деньги.
Если каждый видит систему по-своему — рано или поздно возникают вопросы.
Должностная инструкция — тоже не формальность
Мне нередко говорят: «Зачем нам ДИ? Всё ведь есть в трудовом договоре», а это отдельная «ловушка» для работодателя. Трудовой договор и должностная инструкция решают разные задачи.
ДИ позволяет подробно закрепить трудовые обязанности, права, ответственность и требования к должности. И очень важно, чтобы она соответствовала реальной работе. Если человек фактически выполняет одну работу, а в инструкции у него совершенно другой функционал, такой документ мало помогает работодателю.
А зачем описание вакансии?
Вот здесь многие удивляются. Описание вакансии — это не должностная инструкция. Рекомендую компаниям относиться к нему гораздо внимательнее, чем принято.
В описании вакансии работодатель фактически формулирует, какого специалиста он ищет, какие требования предъявляет к кандидату, какие обязанности предполагается выполнять и на каких условиях предлагается работа.
И судебная практика показывает, что документы, связанные с вакансией и требованиями к кандидату, могут иметь доказательственное значение.
Например, в одном из дел: Отказ Android-разработчику — описание вакансии как ключевой аргумент защиты. Определение Второго кассационного суда общей юрисдикции от 21.07.2026 № 88-20207/2026. Это, пожалуй, самый чистый пример, где описание вакансии сыграло решающую роль.
Суть спора. Кандидат на должность Android-разработчика прошёл несколько этапов отбора, но получил отказ. Считая его необоснованным, он обратился в суд. Почему работодатель выиграл. Работодатель выстроил доказательственную цепочку, опираясь именно на описание вакансии:
Логика суда. Суд признал отказ связанным с деловыми качествами кандидата и встал на сторону работодателя, поскольку цепочка «требование к должности - способ оценки - результат оценки - конкретная причина отказа» была документально подтверждена. Решающим стало то, что требования существовали до возникновения спора и были зафиксированы в описании вакансии.
Если в объявлении указан один функционал, требования и условия, а после выхода сотрудника он получает совершенно другую работу, у работодателя может возникнуть совершенно ненужный вопрос: «А почему?»
Из практики
В одной из компаний, с которой я работала, документы формально были. Но каждый существовал отдельно. Положение об оплате труда не соответствовало фактической системе выплат. Премирование регулировалось частично. КПЭ использовались руководителями, но порядок их расчёта и влияние на премию были прописаны недостаточно чётко. Должностные инструкции давно не актуализировались. Вакансии составлялись рекрутерами самостоятельно и не всегда полностью соответствовали реальному функционалу должностей.
Мы начали не с того, чтобы просто переписать документы.
Сначала разобрали, как компания реально работает: как формируется заработная плата, какие выплаты существуют, как начисляются премии, какие показатели действительно зависят от сотрудника, кто за что отвечает и какие требования предъявляются к каждой должности.
После этого актуализировали ЛНА, разделили вопросы оплаты и премирования, сформировали систему КПЭ, привели в соответствие должностные инструкции, требования к вакансиям и необходимые регламенты.
В результате компания получила не просто папку с документами. Появилась согласованная система, в которой документы отражают реальную работу бизнеса и не противоречат друг другу.
ЛНА — это не бумаги «для кадровика» Это рабочий инструмент компании.
Он нужен руководителю, чтобы устанавливать понятные правила.
HR — чтобы управлять персоналом.
Главному бухгалтеру — чтобы понимать основания и порядок выплат.
Сотруднику — чтобы знать свои обязанности и правила получения выплат.
А работодателю — чтобы снижать правовые и управленческие риски. Поэтому в своей работе я занимаюсь не только подбором персонала.
Я разрабатываю и актуализирую ПВТР, Положения об оплате труда и премировании, системы КПЭ, Положения о командировках, Положение персональных данных, Положение о работе с персоналом и т.д., должностные инструкции, описания вакансий, регламенты и другие HR-документы с учётом реальных процессов конкретной компании.
Потому что хороший ЛНА — это не документ, который красиво лежит в папке. Это документ, который должен работать тогда, когда он действительно нужен.
И я бы предложила руководителю, HR и главному бухгалтеру задать себе несколько простых вопросов:
Соответствуют ли наши ЛНА тому, как компания работает сегодня?
Понятно ли, на каком основании сотруднику начисляется премия?
Можно ли за пять минут объяснить, как рассчитывается КПЭ?
Совпадают ли должностные инструкции с реальными обязанностями сотрудников?
И соответствует ли содержание ваших вакансий тому, что вы действительно предлагаем человеку после выхода на работу?
Если хотя бы на один вопрос хочется ответить: «Надо проверить» — значит, самое время — это сделать. Потому что намного спокойнее привести документы в порядок тогда, когда никаких проблем ещё нет.
Не обязательно сразу переделывать всю систему. Иногда достаточно провести HR-аудит документов и определить, где есть пробелы, противоречия или документы, которые давно не соответствуют реальной работе компании.
Я могу помочь разработать или актуализировать необходимые документы: ПВТР, положения об оплате труда и премировании, КПЭ, положения о командировках, должностные инструкции, описания вакансий, регламенты и другие ЛНА.
Моя задача — не просто подготовить очередной документ «для папки», а сделать так, чтобы он соответствовал законодательству, реальным процессам компании и был понятен тем, кто будет им пользоваться.
Если давно собирались привести HR-документы в порядок — возможно, сейчас самое время начать. Напишите мне в личные сообщения. Обсудим вашу ситуацию и определим, с чего лучше начать.
Отправляя данные вы подтверждаете пользовательское соглашение